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又到一年收官的时候,绩效管理对很多人来说既重要又头疼,尤其是年终的绩效考评,在很多公司已经沦为了一种纸面形式.每个人都必须完成这项规定动作,至于员工的绩效考核结果是否合理、绩效结果是否真正反映到了HR日常管理流程中、组织绩效是否在下一年得到了提高等,并没有太多人去关注.
很多公司都建立了自己的绩效管理制度,但为什么最后的实施效果不佳呢?要检验一项绩效管理流程是否有效,可以从以下八大维度去检验.如果哪个维度没有做到位,很可能导致该公司的绩效管理工作最终流于形式、功亏一篑.
第一责任人
很多人会误认为绩效管理的第一责任人是HR主管.
确实,在很多公司,绩效管理和员工招聘、薪酬福利、培训发展等职能一起,都归于人力资源部管辖,于是大家自然地把HR主管视作绩效管理流程的第一责任人.事实上,组织中的每一级管理者才是绩效管理的第一责任人.
绩效管理的对象是组织绩效,进一步可以分解为部门绩效和个人绩效,也就是业务的绩效.业务做得好不好,最重要的责任人是直接实施者,也就是各级管理者.
业务管理者是每天冲在第一线的人,对组织的业务结果直接负责.业务出了问题,他们需要第一时间拿出解决办法.因此,在对组织和团队的绩效管理方面,他们才是真正的第一责任人.
在这个过程中HR主要对管理者起支持作用,设计公司统一的绩效管理制度和流程、制订绩效考核标准和推进绩效结果应用,帮助管理者更好地实现自己的绩效目标.
如果这个主次关系没有分清,就容易出现很多公司的问题：管理者把绩效管理的所有工作扔给HR,到年底需要进行绩效考核了才来关心一下,平时反而忽略了对团队内部绩效的跟踪、对团队成员绩效能力的辅导,以及与兄弟业务部门一起对组织绩效目标的沟通和协同.
目标设定
组织绩效目标要结合组织的发展愿景、战略,来设定分阶段期望实现的目标.
绩效目标设得过高,让员工觉得实现起来犹如水中捞月,最后失去工作动力；绩效目标设得过低,员工轻轻松松就能完成,没能发挥出组织的最大潜力.
那么,整个组织的具体绩效目标应该设置在什么水平?
可以参考两个维度：对内,今年的目标一定不能低于去年.比如,去年产品的市场占有率达到了5%,那么今年的市场占有率就要至少大于5%甚至更高；对外,今年的目标一定不能低于所在细分市场的发展速度.比如,今年预计所在细分市场的整体销量增长为15%,那么今年本公司的产品销量增长目标就要至少为15%以上.
在具体的目标类别方面,按照平衡积分卡的原则,需要包括财务指标、流程指标、客户指标、组织指标等.
财务指标直接衡量组织的绩效结果,比如销售额、利润率、投资回报率等.但是,财务指标大多是滞后性指标,只有等当期业务结束之后,才能知道具体的结果.假如在经营期间就出现问题,等到期末的财务指标才反映出问题的话,可能为时已晚,来不及补救了.
而流程指标可以视作实时指标,随时反映企业在经营过程中出现的问题,便于企业及时发现、及时诊断、及时解决.常见的流程性指标包括产品周转率、应收账款周转率等.
客户指标主要包括了客户满意度、售后服务满意度、产品满意度等.组织指标包括组织健康度、员工敬业度等.
绩效目标数量并不是越多越好.一般来说,把组织目标控制在6-7项以内是一个合理的水平.目标数多了,容易让组织失去工作重心、分散工作资源；目标数太少也不好,无法保证对业务的整体有效覆盖.
在目标有效性方面,可以参考著名的SMART法则,即目标必须符合5个标准,分别是：S（Specific）代表目标具体,M（measurable）是可以量化計算,A（attainable）是有可实现性,R（relevant）是业务相关性,T（time-bound）是时间性.
在具体设定组织目标时,可以把每一项目标都列出来,用SMART清单一一对照,缺哪个就调整哪个方面.
有效分解
一旦制订出整体的组织绩效目标,接下来就是把该目标进一步分解到各个部门和人员头上.如果没有有效的目标分解,组织能做的只是把目标贴在告示栏里,但是对所有管理者和员工没有丝毫触及,也无法去影响他们的日常工作.
绩效目标分解的关键是需要组织的各个部门协同合作、共同完成.有效的组织目标分解分为横向和纵向两个方向.
首先,横向的绩效目标分解,要求把一项整体目标具体地分解到各相关部门.
假如某公司当年的一项绩效目标为实现销售额XX亿元,则根据为实现该目标的关键业务流程,一步步推导出相应的关键绩效指标,以及负责该绩效指标的业务部门或团队.
当所有的组织目标分解完成之后,可以把分解结果显示在矩阵表中,各业务部门对实现组织绩效目标的责任一目了然,也便于业务部门看到整个组织目标的全景（whole picture）,有助于部门间的横向协作.
完成了组织目标在各业务部门和团队之间的横向分解之后,接下来便进入第二步,将部门目标进一步纵向分解到部门内的每一个团队或员工身上.最终的原则是,每个团队或员工的业务指标相加等于部门的总绩效指标.
追踪体系
一般而言,对绩效的追踪体系分为两个层面.
第一个是组织层面：组织的绩效目标不是年初设定之后就一成不变的,需要根据组织对内和对外的密切关注和变化情况,进行滚动预测,随时准备予以调整.对内主要是关注自身的经营发展,对外主要是关注所在行业或市场的整体发展态势.
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参考文献：
1、 完善企业财政补助支出预算绩效管理 摘 要：财政补助支出预算绩效管理工作是企业综合管理工作的重要构成元素，对企业稳定发展和经济效益获取具有重要影响。在企业经营管理活动中，加强对财政。
2、 基层税务机关绩效管理困境破解之道 【摘 要】 绩效管理是新时期政府公共管理模式转变的重要助推器。2014年，全国税务系统率先全面开展绩效管理，取得了较为显著的成效，但在落地实施上。
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