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满脸愁容的丹麦乐高集团CEO克努·德斯托普,踏上了纽约飞往阿姆斯特丹的班机.
那是2003年底,正是乐高发展的最低点：乐高集团的产品销量和上一年相比下降了30%,乐高在所有的核心市场都失去了领先地位,其负 流达到1.6亿美元,负债约8亿美元.根据市场预测,2004年会更糟,净亏损预计将加倍,达到3亿美元.2004年初,一项针对公司整个产品目录的内部调查显示,94%的乐高套装都不盈利,只有星球大战和生化战士系列在赚钱.乐高不仅承受所有玩具制造商中最大规模的损失,而且成为行业内最不赚钱的品牌.
克努在飞机上的邻座正巧是管理畅销书《回归核心》的作者、著名的贝恩咨询公司的合伙人克里斯·祖克.克里斯在该书中说,持续的盈利增长的条件一定来源于公司面向清晰的客户群,而且只专注于相对较少的产品.他警告企业在扩张到一个相关相近的领域时,必须实施仔细而谨慎的计划,比如在扩张新的渠道、价值链、技术或产品系列时尤应注意.如果在过短的时间内,从事过多的项目,结果则很可能不尽如人意.
此乃天意,和克里斯比邻而坐的克努从前者那里得到很多启示.随着他们的交谈,克努感觉找到了困扰他多时的问题.
乐高在过去的10年中从事了种类繁多的创新业务：电脑游戏和电影工作室、乐高教育中心、乐高儿童服饰、乐高娃娃、媒体——包括书、杂志和电视,还有3个主题公园和准备开设的300家品牌商店.
尽管付出了努力,但这些冒险行动大多以失败收场.事实上,乐高集团挺进新市场的速度大体和它亏损的速度趋于一致.
回顾公司多样化的行动,克努认识到导致乐高困境的根本原因就是在于它太急于创造出和众不同的新产品.他同意克里斯的说法：如果一个企业有强大的核心事业,每5年它就能发展一个周边产业.而乐高做的正好相反：一年发展5个周边产业,突然面对许多自己根本不了解的业务,乐高没有这个能力,也跟不上发展的步伐.
克努得出的结论是：试验和多样化是好事,但在这背后,需要有一个管理体系来保持它的完整性.而且,公司对创新过程也应给予整体性的指导.他隐约作出了更“集中”“聚焦”的决定.
管理层集权
欲在短时间内打翻身仗,必须重建一种可持续、可盈利的企业机制.为此,一个以凯尔为首的三人领导小组迅速建立起来,这三个人是：凯尔、克努和奥夫森.乐高的第三代领导人凯尔有着“乐高的乔布斯”之称,1979年起担任公司总裁,为人低调,从不张扬.正是他围绕乐高游戏建立起了一个有效的管理机构,让公司经历了一个长达15年的高增长期.
凯尔重新定义并延伸了“拼砌体系”整个概念,引申出一系列公司最畅销的产品,他还创新地推出了游戏主题套装.
在他的领导下,乐高在1978年至1988年的10年间,产品销量像火箭一样蹿升,速增5倍之多;而做过麦肯锡管理顾问的克努是乐高第一个警告2004年将全面危机的领导层成员,此前乐高领导人盲目乐观,一直在无限制地扩张.克努对乐高有着正确和长远的洞察力,也有高超的人际交往能力;奥夫森则有着足够的聪明才智和领导力重建乐高的财务系统,他是最好的CFO人选这三个各有优势、互为补充的领导人,组成了一个十分坚强有效的领导集体.
领导层的人事安排意味着,原来主事的布拉格曼和斯科勒拉要离开公司.公司对外发布的新闻通稿说“因为公司即将面临大约2.25亿美元的财务赤字,凯尔将在克努和奥夫森的协助下重新负责公司的日常管理事务.无论怎样,这比过去布拉格曼年代的管理乱象要好很多,至少做到了管理团队的一致.
听到管理层的变化后,一名设计师高兴地将凯尔的头像合成到电影《指环王：王者归来》的海报上.在消息公布的几小时内,这张海报被张贴在乐高集团总部大厅的各个地方.同一天,在公司的全体员工会议上,员工们热烈欢迎凯尔的回归.
尽管公司在一片兴高采烈的氛围之中,但上上下下还是难掩对当时处境的巨大担忧,这种心情引出了企业转型期所面临的三个核心问题：
一、困境能够扭转吗?因为当时乐高的处境被丹麦媒体描述为“糟糕得出乎意料,几近毁灭”,公司正在坍塌.
二、真正的掌舵人是谁?对此,新领导班子的回答是：我们不需要纠缠于各种词汇,我们需要一个行动计划让公司生存下去,这是当务之急.这是在力求打开一扇窗户,让大家做该做的事情.生存计划伴随着一系列优先事项,目的是重塑公司的财务健康和竞争力.
三、战略是什么?凯尔谈道,乐高集团的衰落是由于一味地追求太多的潮流而忽视了安身立命之本.我们失败的原因是不够重视核心产品,而太过依赖授权产品来刺激增长.“核心”这个词在公司的经济复苏计划和权利交替中被反复提出.
当管理层公布并追踪这些行动时,管理层的公信力开始增强,人们追随着新的领导层.克努和凯尔配合默契,他对于CFO奥夫森评价也高,“奥夫森清晰的思路正是我所需要的,也是公司真正需要的.”
“断臂求生”
乐高的新领导做了三件事：
第一.重塑企业文化.其实质内容是改变人们因成功多年而养成的习惯,让他们少一些浮夸,多注重“脚踏实地”,乐高创业初期的根本价值观重归故里.因为,对比以往的过分自信和好大喜功,2004年的危机显然让大家接受了残酷的现实.克努说,“我们口口声声地说为儿童事业的发展做出贡献,但是,你卖出的产品却很少,所以怎么称得上是世界级品牌呢?”
第二.确立目标,先服务分销商,再服务儿童.这意味着：为了让乐高盈利,你要先让分销商盈利.而且,如果你服务不好分销商,那你根本就无法接触到儿童;在乐高集团的分销商大会上和在管理团队一系列‘必胜战役’中,乐高喊出了“聚焦于分销商客户,重塑产品竞争力”,具体地讲,就是要努力提高分销商的利润,在合适的时间向分销商发送足够数量的恰当产品,并创造一个平衡的能深入儿童内心的产品目录.
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参考文献：
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