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让那些差市场彻底烂掉,烂到没人敢碰,反对转型的人都躲得远远的,然后才有转型并获得重生的机会.
有人说,中国历史上那么多次改朝换代都成功了,但中国历史上的改革极少成功.主导的改革是个例外.可见,改革是个比革命还难的事.
中国企业又到了新一轮转型期,有从传统向互联网的转型,有产业结构调整的转型,有从公司化向平台化的转型.总而言之,这一轮转型的难度,就如同从农业文明向工业文明的过渡,现在是从工业文明向信息文明的过渡.
转型从来就不仅仅是个观点、态度问题,转型还是个技术活,需要谋略,需要韬略,需要悟透人性.
没病谁愿意上手术台
转型路上从来不乏失败者,而且失败者可能还居多.
身体不舒服,但不承认有病,以为扛几天就可以了.这是很多病者的心态.
大病缠身,马上没命了,上手术台就没问题.所以,问题越严重,转型越快,置之死地而后生.
问题是那些小病患者,刚得病的患者,你要告诉他再不治疗就有危险了,他可能是不信的.在一个转型会上,主持人就问我：现在有些老板过得还不错,为什么要转型?我反问道：难道非得快死了才转型吗?
即使是重病患者,当大夫问病人“到底是手术还是保守疗法时”,病人是很犹豫的.做手术,可能手术台都下不来.现在医院为了保险,手术是要让家属签字的.保守疗法,虽然可能难治愈,但通常也不至于立即有生命危险.
本人家住医院,老婆也在医院.尽管有不少医德不良的大夫,但大夫的苦心不被患者理解也是常态.从大夫角度看患者,与我们看转型,真像啊！
好的大夫不仅能治病,也要能说服患者配合治疗,其难度丝毫不亚于看病本身.
所以在转型方面,我们不必强求所有人齐步走,不必所有人思维同样超前.一定有先知先觉者,也有死不醒悟者.思想的流行与服装的流行遵循同样的道理,只有少数人是潮流的追随者.
转型最大的障碍在内部
转型的最大障碍其实不是来自于对手,而是来自于内部同仁,因为转型的对象——过去模式——可能是企业的一段光荣历史,可能是很多人赖以骄傲的资本.
当转型意味着否定过去时,人们的第一反应不是该不该转型,而是情感上是否能接受对辉煌过去的否定.
也许在没有转型之前,人们会对传统的东西牢骚满腹,甚至痛陈传统的弊端.然而,转型一旦发动,人们会发现自己早已是传统不可分割的一部分.
转型也牵扯管理层面的公司政治,公司政治是一个比转型技术更复杂的问题.如此看来,转型的衍生问题可能比转型本身更复杂.
说服,还是“征服”?
讲道理,以理服人,这是说服.说服,对少数人有用.
对大众,说服很有难度,转型尤其如此.大众通常是被“征服”的.这里所说的“征服”,不是武力征服,而是用事实征服.
比如,一家代理商转型互联网,开了一场培训会,没用,说服不了.然后,代理商带几个思维相对超前的客户到外地考察,客户被事实“征服”了.然后,拿这几个客户做样板,又把其他客户“征服”了.
中国人向来善于做样板,做示范,因为中国人更倾向于相信“事实”,眼见为实.
转型,谁同化谁?
一家企业想转型,一直没成功,因为“老人”居多.也许平时有矛盾,但对待转型却是共同抵制.
后来,老板提出招新人.结果新人进来后,却迅速被“老人”挤走了,毕竟“老人”在人数上有优势,在心理上、在影响力上也有优势.最后发现,招聘的新人,要么被“老人”同化,要么离开.
后来,我给这家企业招聘了一大批新人,而且新人独立运作,采取“新人、新市场、新方法、新政策”,迅速取得了业绩,然后再用这批新人去同化“老人”,把“老人”一个一个掺杂到新人队伍,这样就做到了新人同化“老人”.
从存量入手,还是从增量入手?
为什么有存量的企业转型很难?
因为害怕存量受影响,害怕既得利益受损.所以,平时的规模优势,在转型期就是“规模包袱”.存量越大,转型越犹豫.
转型如果从空白或最差的市场做起呢,从新产品做起呢?那么存量是不受影响的,存量就不是转型的障碍.
比如,最近两家同行业的企业同时转型电商,一家从最优质的客户做起,客户销量上升了,但利润下降了.另一家成立独立公司,从新客户做起,不影响老客户,而且新增销量也没有可比性.也许,两家的效果是一样的,但感受绝对是不一样的.
置之死地,向死而生
越是好市场,转型越困难.南方一家曾经非常红火的食品企业,多次提出转型方案,总有一股强大的反对力量.由于沉浸于过去的成功不愿转型,这家企业江河日下,以至领导班子提出“每年销量下降10%”的年度计划都已经习以为常.
尽管如此,转型仍然阻力重重.
后来,直到东北市场彻底崩溃,才死马当活马医,允许东北区域负责人自行决定转型,但其他区域仍然不变.两年后,东北市场转型成功,市场全面复苏,成为该企业最好的市场.
不要以为上述案例很可笑,其实这样的情况在很多企业都发生过.因此,当转型阻力过大时,可以让有些市场“先死后生”,即先让那些差市场彻底烂掉,烂到没人敢碰,反对转型的人都躲得远远的,然后才有转型并获得重生的机会.
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参考文献：
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