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和鸿海重视纪律的军事化管理相比,和硕联合科技的管理风格,是光谱另一端.和硕的企业文化,呈现浓厚的人文气息.董事长童子贤,车上随时放着《圣经》和郑愁予的诗集；走入和硕位于关渡的总部,第一眼就看到大门旁陈设的哈雷机车,挑高的空间、纯白的设计,让人有走入精品旅馆的错觉.
研发中心总经理郑光志,就是这种企业文化熏陶下典型的高阶主管.骑重机、染发、手工眼镜、摇滚T-Shirt、手上戴着Chrome Heart银饰配件,和多数科技研发主管给人“朴素”的印象不同,郑光志个人风格极其强烈.
对于沟通,他认为是培养部属的必要过程,主管要有耐心和肩膀,去等待部属跟上主管的期待.
“一个口令一个动作,能解决短期问题,长期来说,却不是最好的方式.”郑光志指出,“主管什么事情都不放心,都要管,最后就是大家都不敢做决定,没有成长机会.”
身处竞争激烈的科技产业,速度是关键,沟通却往往要耗费大量时间.除了研发中心,郑光志同时身兼和硕笔记型计算机、平板计算机事业部总经理,带领超过千名研发、生产、设计、业务工程师,每天被一个接着一个会议追着跑.
能同时掌管和硕内部3个重要部门,又不会分身乏术,在沟通和速度的拿捏上,有他自己的原则.
要“回馈”：最糟的主管就是直接自己做
“沟通前,要先了解对方想要什么?”郑光志指出.每个人状况不同,沟通方式也不同,主管适时的回馈,有助于沟通顺畅.
他举例,通常资浅的员工想学经验,资深的员工想寻求认同.开会时面对部属提出的问题,他往往不直接给答案,而是诱导资深员工分享经验,一方面让资浅员工学到执行面的处理方法,另一方面则等于肯定资深员工,让老鸟发挥带菜鸟的功能,每个人都能从沟通中获得回馈.
透过这种过程,如果结论是他想要的,他就不再出意见,表达支持就好；若结论他不认同,再适时提醒或建议,逐步引导到自己认同的结论,而不是马上推翻,以顾及资深员工的感受.
这样的沟通,反映出他的带人风格.在他任内,郑光志不断拔擢主管晋升.他认为,“最糟糕的主管,就是放弃沟通,自己跳下来和工程师抢工作.”主管的任务,是整合团队发挥1加1大于2的：“成效”,而不是去扮演那个“1”.
对于重视沟通、团队绩效好的主管,他会以升职来肯定.例如,他曾将直属于他的一线主管人数,扩增一倍,从二线主管中晋升.
原来的部属变同侪,他却不担心遭遇反弹.因为他常在各种正式和非正式场合,和大家沟通：“产业和公司都在成长,大家不是在固定的饼上竞争,而是一起努力把饼做大.”原本的一线主管面对更多竞争后,若有更好表现,这时再晋升为事业群主管,藉此放大团队的管理能量.
要“倾听”：让部属说内心话,再一起解决
郑光志认为,“主管要让部属说出内心话,”才是跨出成功沟通的第一步.“平常就要让人讲,让部属陈述困难.”他指出,“先用同理心去倾听,提供建议.”
平常在每次项目会议中,他会不断提醒进度和目标,只要在不影响最终成败的前提下,他会容许部属犯错,先让部属尝试,再适时检讨和修正,让团队成员都能感受到,他不介意听到坏消息,但是项目要有进度,有问题大家一起想办法解决.如此才是站在同个基础上的有效沟通.
要“选好筹码”：事前防范,胜过事后处理
东方的职场文化中,为了顾及情面、避免冲突,台面上总是一团和气,反而私底下才是真实的沟通管道.所以碰到重大议题时,事前防范和事后处理有更多需要细腻拿捏之处.
去年,郑光志就有一次亲手处理团队沟通不融洽的经验.在一项产品开发案中,研发团队以及项目管理团队,虽然双方都求好心切,但因为立场不同,出现不小摩擦,尽管细节郑光志未多谈,最后结果却是他将项目管理团队换掉,以其它团队接手.
“沟通是种谈判,彼此都在看自己有什么筹码.”郑光志指出,“当主管的,不能一味迁就让步,即使换人也没关系.”他分析,通常研发工程师的个性比较鲜明,这次经验让他学习到,沟通更重要的是事前防范.
往后的开发案,碰上比较强势的研发团队,他会刻意选择折冲性高、身段比较软的项目管理团队搭配,“一软一硬的组合,沟通比较顺畅,能激发彼此长处.”站在负责整体成败的主管立场,他要选择总分最高的组合.
要“软硬兼施”：婉转提点,然后果决处置
对郑光志来说,沟通另一个细腻之处,是不要伤害中阶主管的领导权威.例如,他曾经收到基层反映,直属于他的中阶主管领导风格不佳.顾及这是敏感的越级呈报,他先侧面了解症结,后来发现是中阶主管的问题.
郑光志并没有马上将自己的想法告诉对方,反而用更婉转的方式提醒.他安排外面的企管顾问讲师来内部上领导统驭的课程,并事先跟上课讲师反应,自己内部的状况和缺点,请讲师针对这样的状况设计课程,等于暗示所有人,他已经注意到团队中的问题.
问他万一这招没效怎么办?“那我的方法就会比较激烈了.”他马上回答.他会再安排另一位中阶主管担任竞争者,负责部份工作,给对方机会改善,若还是没改善,就会撤换中阶主管,避免不适任主管扼杀其它成员的表现.
“沟通是软硬兼施的过程.”他指出,花费心力和时间去沟通,目的就是要能改善现况,产生更好的结果,这也是沟通的本质及身为主管的责任.
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不怕听坏消息
无法让部属讲出心中的话,并不算好沟通.不论是公开或私下场合,主管要建立不介意听坏消息,并且不会责备、能一起想办法解决的团队气氛.
让菜鸟学习,也让老鸟获肯定
沟通是双向往来的过程.对于部属意见,主管要给予回馈.资深员工可给予肯定,资浅员工则创造他学习的经验,因人而异的回馈,沟通效果更好.
先用耳再动口
不要表现出高高在上的权威.先抱着同理心,倾听部属的想法、困扰、挫折,别急着给意见和指导.
少量多餐
不要抱着“有说就好”的心态,因为这样等于什么都没做.同样的说明不管重复几次,主管都得发挥耐心,直到部属将工作完成为止.
一团和气,一败涂地
不能为了气氛和谐,就不拒绝、不反对、不责备.尤其是当婉转和暗示的方式都用过,却无法沟通顺利,就必须采取更强硬的方式.
不要把路铺好,也不能都不给路
透过引导,让部属逐步朝自己心中的想法去思考.不要急着给答案,也不要完全放手不管,让他从中学习.
对人要信任,对事要再三确认
相信一个人工作认不认真、努不努力,和这件工作有没有确实做到好、做到位无关.不论对部属多信任、交情有多好,都要检验进度和内容.
以数字或时间作为依据
避免用形容词当成双方结论.因为每个人对“业绩成长”、“尽快处理”的理解都不同,改以具体的数字和时间,可避免彼此认知差异.
别太快说No
部属往往会畏惧主管的权威,无法一次就把想法说完.当部属表达意见时,马上就被否决,心脏再强的人,也都会心慌意乱,越讲越不知所云.
多问部属“为什么”
尽管已知道答案或原因,当下属提出想法和做法时,仍然可以多问“为什么”.这样有助于确认他是否理解目标、注意细节,和自己的考虑一致.
本文原刊于Cheers雜誌131期
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参考文献：
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