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不管加盟商有多少怒气,也不管T如何解释,这都是只是冲突的表象原因.其实,这一切从几年前T决定开始飞速发展加盟、奔向上市时就早已注定.
我先给大家讲一个并不久远的小肥羊的故事.
先跑马圈地,5年干到本土餐饮老大
1999年,小肥羊第一家火锅店在包头开业；2001年,小肥羊在河北设立了第一家省级加盟商,从此开始了以（区域）加盟为主的快速扩张.所谓区域加盟,即区域加盟商有权进一步发展加盟店.
为了最快速地发展加盟,小肥羊总部将省级加盟商的加盟费骤降至20万元,加盟门槛一下陡降.之后,小肥羊以平均3天一家店的速度在内地开设分店.到2003年底,在不到3年时间里,小肥羊的加盟店就达到了惊人的610家左右.
之后两年,小肥羊开始收拢加盟.至2005年底,总门店数达709家,其中直营店80家,加盟店629家.
通过这种迅速跑马圈地的方式,小肥羊迅速在全国市场上确立了自己的地位和品牌知名度.2003年,小肥羊以年销售额30多亿元的业绩,成为仅次于拥有肯德基和必胜客的百胜中国的国内餐饮连锁企业老二.
资本注入,血洗门店
2006年7月,3i集团联手普凯基金以2500万美元注资小肥羊.小肥羊开始以上市为目标,以资本为武器,对旗下门店进行全面整改.
一方面,由于前期疯狂式的加盟,小肥羊总部对加盟店的管理和控制力已严重失控,没有统一的品牌管理,包括物流、采购体系等标准化规范体系都没有及时建立.渐渐地,小肥羊旗下的加盟店在质量、品牌以及管理上难以达成统一,造成其各地形象不一、财务预算监控不善,最后导致了小肥羊品牌失控.
另一方面,由于非控股的加盟店的销售收入不能并入到上市公司财务报表.为了让财务报表数字更加好看,小肥羊的投资人和管理者决定加大直营力度,通过新开直营店、收购现有加盟店等方式,增加直营及控股加盟店的规模和销售额.
在多种情况的压迫下,小肥羊总部终于下狠手了：
1. 对于合同到期仍然经营不善的餐厅,坚决禁止加盟商继续经营；
2. 对好的加盟店/加盟商予以“收编”,通过参股、控股等方式加强和加盟店/加盟商的合作；
3. 回收各地的总权,直接管理原先区域加盟商管理下的加盟店.而业绩突出的区域加盟商被吸纳成为当地分公司的股东,继续负责所在地业务发展,承担分公司风险并参和分成.
就这样,经过一番手术之后,小肥羊的店面数量从最高峰时的720多家锐减到320多家,先后取缔了近400家不盈利、不规范、不听话的加盟店.同时,由于店面管理显著提升,店面总数虽然减少了一半,但总营业额基本持平.
最终,2008年6年,小肥羊成功登陆香港主板,成为首个在境外上市的品牌餐饮企业,也因此被业界誉为“中国火锅第一股”.
只是,早期的那400多个加盟商,或主动或被动地成为小肥羊扩张中的先烈.
加盟战略早已注定了大规模整改
回过头来,我们复盘一下小肥羊的整个战略,可以简单概括为：先以加盟跑马圈地,做大规模；融资之后精耕细作,全力上市.
因此,我们发现：其实从整个加盟战略实施之日起,就注定了后来的那场一大半加盟店被清洗的命运.
在公司仅仅成立2年,相应的管理体系和人员都没有完全准备好的情况下,又仅用2年时间就发展了600多家加盟店,这在连锁管理上本来就是一件恐怖的事情.
我只能将其理解为“战略性加盟”.换句话讲,这些早期的加盟商中,有很大比例本身就是要成为炮灰的,他们“肩负着”拓展初期市场、提升品牌影响力等“重任”,也是连锁扩张路上的必要组成部分,所谓“一将成名万古枯”.
至于哪些加盟商会成为先烈,那就要看他的“造化”了：选址、经营能力、跟盟主的关系等甚至一些运气.当然,主观上讲,盟主不愿意看到任何一家加盟店倒闭.
需要注意的两个点
当然,小肥羊的加盟店乱归乱,但为什么小肥羊的整个加盟体系却并没有崩盘?
原因主要在于小肥羊总部把握了两个最核心的关键：完全标准化的独家火锅底料和羊肉；强大的配送体系.这可以让各家加盟店不管在管理上如何,至少可以让消费者吃到比较靠谱的小肥羊羊肉.关键时候,这帮助小肥羊稳住了整个大盘.
同时,通过统一的IT平台,小肥羊总部还可以灵活地根据需要,进行菜品的增加、变价、原材料调配等操作.之后,全国各门店的系统内的相关数据就会自动变更.这让价格统一和标准化很容易地实现.
故事讲完了,你是否觉得似曾相识?
是的,母婴行业现在还处在一个抢钱的黄金时代,各家连锁都会卯足了劲儿去圈定自己的地盘.而加盟作为调动其他资源为我所用最有效的方式之一,一定会受到类似T这种母婴连锁的无比追捧.
但是,作为盟主,你有没有问过自己：在高速发展加盟的时候,你真的有能力管理好这些加盟店吗?你不能拿着管理几十家店面的经验和能力,去管理上千家店面.这很有可能给你带来毁灭性的打击.
不是所有的连锁企业,都有小肥羊那样的运气的！
总结:这篇先烈论文范文为免费优秀学术论文范文,可用于相关写作参考。
参考文献：
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