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三、四级家电市场的潜力面临着被过度开发的危险.
受经济下行压力和产业结构调整等因素影响,中国家电行业的发展逐渐步入了瓶颈期.和此同时,随着中国城镇化的加速推进,三、四级市场平均家庭可支配收入不断提升,众多的家电企业逐渐加快了渠道下沉的步伐.
从2015年家电上市公司的财报来看,海尔自有渠道方面在全国已经建设了8000多家县级专卖店,30000余家乡镇网络.而美的在报告中称,以旗舰店、专卖店、传统渠道以及新兴渠道为补充,渠道网点在三、四级市场覆盖率已达95%以上.
不仅仅是家电厂商,以京东、国美、苏宁为代表的家电渠道零售商也在大力进行渠道下沉,新建设的实体店已经在三、四级市场遍地开花.
虽然三、四级家电市场看起来商机无限,但是有许多行业声音反映,一些家电企业通过粗蛮的聚焦战术进行短期获利,再加上之前家电下乡政策对市场的提前透支,三、四级家电市场的潜力面临着被过度开发的危险.
家电厂商和经销商的关系正在发生着微妙的变化.
善变源于没有安全感
三、四级市场的特点是大而散,厂家不可避免地要依靠当地的经销商.然而,三、四级市场经销商资金都是非常有限的,面对更多商机、更多的选择,在利润的诱惑下,很容易“变心”.
临沂澳柯玛电器销售有限公司总经理刘万波说,由于渠道成本较高,消费者在一、二级市场能接触到的家电品牌也就十几个.但是在三、四级市场,品牌企业和杂牌企业都有各自的生存空间,经销商会有更多的品牌选择权.
由于实力较弱,三、四级市场经销商更关注于单台销售的利润,而且风险意识较强,不愿意过多地压货而占用库存和资金.临沂家电城某品牌 商说,现在许多经销商都不愿多备货,而是象征性地进几台装点门面,有消费者购买了才再要求发货.
在传统的厂商关系中,经销商经常处于弱势地位.尤其是在卖方市场,经销商在销售政策、价格政策、激励政策等方面的话语权就更少.但是随着家电市场环境的变化,经销商和厂商以往的关系正在发生转变.
在一定程度上,现在厂家的增长指标对 商、经销商已经失去意义.目前家电行业亟待解决的是“消费出口”的问题,厂家的工作重心应该是配合渠道商开展有效的营销活动,进行品牌形象建设以及配送、售后服务质量的提升.
优化顶层设计
从2015年下半年开始,销路不畅给家电厂商和渠道商们带来的压力越来越大.各地经销商卖不出货,就不会从 商处进货, 商不进货,厂家就会遭殃.以前的销售思路是从上游往下派,而现在的思维已经逐渐转变为从终端进行倒推.家电厂商需要调整组织架构和营销思路,以适应渠道下沉后时代的业务需求.
澳柯玛很早以前就在走“农村包围城市”的道路,在新的形势下,为了加快市场反应速度,各地的分公司自主权进一步提升.分公司可以根据市场特点对区域的产品价格、销售政策以及营销活动等进行灵活的调整,只需要对总公司定下的年度收入指标、利润指标负责就行.
随着渠道下沉战略的进一步演变,厂家在三、四级市场的作为已经不仅仅是发展销售网络、扩建直营店这么简单.和经销商结成利益共同体,帮扶经销商进行门店形象改造、销售策略制定,降低运营成本已经成为厂家的重要工作.
三、四级市场的经销商,特别是一些乡镇网点很多都是夫妻经营,无论是做配送、做服务,还是做品牌营销,都非常吃力,在市场困难时期更需要在厂商的扶持下一起渡过难关.
随着家电市场的竞争逐渐加剧,三、四级市场的销售网络也正在发生变化,业绩较差的经销商不可避免地会被淘汰出局.剩下为数不多的经销商往往出现“一家有女百家求”的情况,一个三、四级市场的经销商会被多家制造商或者 商看中.
从短期战术上升到长期战略
从目前的情况来看,部分家电企业进行渠道下沉只是把三、四级市场作为一、二级市场的补充.由于家电下乡、节能补贴时期的家电产品还没有完全进入大规模的更新换代期,短期的掠夺式开发会耗尽三、四级家电市场的潜力.
如果企业痛定思痛,把三、四级市场的开发从战术行动上升到战略行为,就必须改变公司或业务员的考核方式,明确提出三、四级市场的开发任务和考核指标,规定三、四级市场业务量在整体销售中的比例以及业绩上升速度要求.
针对三、四级市场的具体情况,澳柯玛已经对分公司以及业务员的考核方式进行了适当调整.公司根据区域市场情况制定销售指标和任务方案,而且会分析具体情况分别考量,不会因为某一潜力市场先期的业绩不理想就砍掉合理的市场投入.
在严峻的市场形势下,家电厂商调整渠道下沉策略,和渠道商结成利益共同体已经逐渐成为行业共识.短期的掠夺式开发以及强势的厂商政策已经不合时宜,以经销商为核心开发三、四级市场的策略或许会在市场的选择下焕发生机.
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