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很多销售主管当初被提拔到管理岗位都是因为自己的业绩做的突出,然而真正到了管理岗位,就会发现原来用在自己身上的成功经验,不容易让下属学会,问题在于每个人的做事风格和工作实际情况都不一样.下面引用来自客户的一段经历,让他来分享自己的销售管理体会.
在我过往的18年的销售和销售管理经验中,始终让我记忆犹新的是我第一次被提升为Team leader的经历.那还是在施乐中国的直销团队时,当初为团队经理的热情和成就感逐渐淡去的时候,烦恼也随之而来.
原本发心很好,一心一意带着销售做项目,希望通过言传身教来帮助销售人员成长.但是随着时间的推移逐渐发现自己就像一个大销售,而团队成员就像我的助理,整天围着我转.并且也逐渐听到一些抱怨,觉得我的方法不适合他（她）们,总是强迫他（她）们按照我的方法去做事,得不到提高等等.
说实话听到这些抱怨让我倍感挫折,自从当了经理以后,工作量比以前自己做销售时候大了很多,而收入却比以前少了,最关键的是这么全力以赴的帮助销售拿单,但却得不到团队的认可.同时团队业绩也是大起大落,稍微一松劲儿团队业绩就下滑.于是我开始反思,到底出了什么问题?我想起一句古话：运筹帷幄,决胜千里.我什么时候能像这位先贤一样有如此高超的管理水平啊！于是我读了很多关于销售和销售管理方面的书籍并参加了很多外面的培训机构的培训.
我之前做的只是一个“大销售+救火队员”的工作.要发挥团队战斗力而不是某个人的力量就需要让团队中更多的销售具备好的销售能力,道理很简单但怎么做呢?
于是我带领团队每天下班后开始做经验分享和问题讨论,发现团队成员中每天都有新的思路和方法,而且那些业绩平平的销售也开始学着照猫画虎.但一段时间之后,还是有人进步很慢,通过观察发现那些他所学的方法和技巧总是用错时机或是找错人,而且新方法用起来也经常是深一脚浅一脚的差强人意.
于是我感觉光靠单纯的经验分享还不行,需要把这些经验和好的做法梳理成销售工具,比如：提高邀约率的业务拓展工具、价值分析的分析工具、需求挖掘的问题话术工具等等,并通过不断使用工具而积累经验和知识.
关于工具的使用时机以及销售对象,我们仔细分析了现有的销售漏斗,对销售漏斗里的每个阶段可能出现的客户角色以及利益诉求变化进行了细化和梳理（当时也非常感谢解决方案销售咨询公司为我们提供了专业的梳理工具和方法论）,使得我们每一位销售人员都非常清楚在什么时机找什么人做什么事情,而为了确保这些事情的效果我们还积累了丰富的销售工具帮助业绩不佳的销售人使用.而我作为团队管理者,只需要关注每位销售人员的每个关键机会上的一些关键节点,并通过一些销售工具来检查机会的质量,例如：关于搞定内线的“支持者邮件”以及搞定高层的“权力支持者邮件”,这些工具随时能够在第一时间反映出销售的客户工作进程和质量.必要的时候我才会和销售去见客户,即便是这样见客户的目的也是非常明确,效率很高的.那时候我才真正理解什么是“盯数”；什么是“带人”.
以上是一份来自于客户的反馈,很能体会得出这是很多销售管理者共同的经历.如果你也是一位销售经理,想要成功管理团队中的销售人员,关键就是“一致性”.这也是销售人员期待你能够做到的.如果销售人员需要帮助,你会采取一项有效的和销售人员保持一致的做法,而且不会过度挑战,质疑他们本人的决定.
销售管理的成功标准有三个：（1）实现销售收入目标；（2）准确预测销售业绩；（3）培训和培养团队成员以完成任务.这三个标准会随时间而改变,但它们始终是销售经理最需要重视的三件事.
销售经理当然不愿意销售收入目标无法达成,但是他们往往会因为销售预测不准确而自责.这非常容易理解,如今许多企业都有经营压力,导致内部产生十分敏感的工作氛围,因为企业高层管理者需要随时知道自己所处的环境状况和业绩情况,因此销售管理者面临的极大的压力均来自公司高层,特别是那些上市公司,更是如此.那些无法全面掌控业务状况的管理团队,往往得不到市场的正面反馈,一旦销售预测不准确,存在偏差,其市场反应就特别明显.
有效的销售管理对于提高整体的销售效率有显著的作用,一致性的销售辅导活动是可以带来回报的.上图描述的闭合循环销售管理系统,能够分析销售漏斗状况、对技巧或机会问题进行诊断及辅导、进行辅导后的跟进、更新销售机会管理系统并对销售漏斗进行再次分析.这套管理方法成为业务进展的组成部分,它能够支持销售流程和新的销售方法的采用及推广.
总结:该文是关于经验分享论文范文，为你的论文写作提供相关论文资料参考。
参考文献：
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