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由于特有的历史沿袭和文化传统,很多国有大型企业在改制上市之初即表现出诸多的不适应.从绩效管理的角度看,传统“一团和气”的企业文化、“大锅饭”的管理机制以及“德、能、勤、绩、廉”的评价方式,显然已无法满足现代市场竞争的需要,但西方看似科学的定量指标评价机制也因种种原因表现出水土不服.
中国人民财产保险股份有限公司（以下简称“中国人保财险”）在改制上市之后,逐步探索出的PICC（OneProgram、TwoInsights、ThreeComponents、FourCourses）绩效管理模型,以KPI为核心,以KBI、KCI为补充,兼顾过程和结果的四步闭环体系,不仅很好地体现了东、西方企业管理文化的融合,也正好符合中国人保财险改制上市后的市场竞争和未来发展需要.
中国人保财险上市10余年来,已经逐渐从一家传统的国有保险公司,转型为一家具有全球视野的现代化企业,其在绩效管理方面的探索实践,对很多类似企业都具有积极的参考和借鉴价值.本文仅围绕中国人保财险总部层面对PICC模型进行介绍和讨论.
PICC绩效管理模型
PICC绩效管理体系在借鉴平衡计分卡、目标管理、能力素质模型、360度评价等多种绩效管理理念和工具的基础上,构建了以关键业绩指标（KPI）为核心,以关键工作举措（KBI）和关键能力素质（KCI）为补充的绩效管理模型.其中的KPI主要来源于西方企业的量化绩效管理思想,KBI、KCI主要脱胎于国内企业年度工作述职和“德、能、勤、绩、廉” 评价（如图1）.
一套体系（OneProgram）：中国人保财险各级机构在管理理念、管理制度、管理流程以及管理系统方面,均采用统一、规范的绩效管理模式.具体包括一套办法、一本手册和两个指标词典.其中,《员工绩效管理办法》属于公司绩效管理的纲领性文件,《绩效管理手册》属于操作性手册,《关键业绩指标词典》和《关键素质指标词典》包含了所有部门以及各类人员可能涉及到的考核指标.在执行中,严格按照PDCA四个步骤,实施闭环式绩效管理,确保根据公司战略分解得出的考核指标能够全面落地.同时,公司写作开发的绩效管理IT系统,可以支持将科学的绩效管理理念嵌入系统刚性推行,既提升了效率,又统一了标准,从而在系统中实现“全员、全流程、闭环式”绩效管理.
二维视角（TwoInsights）：二维视角是指绩效管理不仅关注“结果”本身,同样关注“结果”的产生“过程”.在过程管控方面,以定期绩效质询的方式来加以保障,每个季度均会召开“绩效质询会”,并特别重视会前的异动指标识别、会中的领导公开质询以及会后的改进措施跟进,从而形成了持续性的压力传导,并有效避免了近因效应对年度绩效考核的影响.
三个组成（ThreeComponents）：绩效指标体系由关键业绩指标（KPI）、关键工作举措（KBI）和关键能力素质（KCI）三部分构成.同时,针对不同类别（序列）员工的工作特性,指标体系也体现了KPI、KBI和KCI三者的科学组合,考核内容各有侧重（如图2）.
“KPI+KBI+KCI”的组合方式较好地体现了全面绩效管理理念：KPI主要是定量考核指标,KBI、KCI主要是定性评价指标;KPI、KBI主要源于战略分解,而KCI主要基于岗位职责;KPI是结果性指标体现过去,KBI是过程性指标代表现在,而KCI是潜质性指标预示未来;同时,“KPI+KBI+KCI”的组合也正好体现了“业绩+行为+潜能”的全面绩效观点.
在考核指标方面,不同类型的员工必须进行有针对性的选择,如对于差异较大且难于量化的专业技术岗位,可以只考核KBI和KCI;而对于易于量化考核的销售类岗位,则更适合考核KPI和KCI.和此同时,虽然各类岗位都要进行KCI考核,但不同岗位的能力素质要求存在巨大差异,如管理岗侧重于战略洞察、激励发展和高效运营,而销售类岗位则更侧重于业务拓展、团队精神和客户导向.
四步流程（FourCourses）：绩效管理是一个循环往复的闭环,包括绩效计划、过程管控、绩效考核和结果运用四个步骤（简称PDCA四步闭环）.四个步骤相互衔接、周而复始,共同构成中国人保财险绩效管理闭环体系.
四步闭环的PICC流程
围绕PICC模型中的PDCA四步闭环体系,我们将详细介绍中国人保财险总部绩效管理的流程和重点.
绩效计划阶段（Plan）
绩效计划是绩效管理的前提和基础,同时也是最容易引发争议的难点所在.一般而言,在进行绩效计划时,会出现以下八大难点.
如何说服被考核者接受考核指标
要让被考核者接受考核指标,需要有效解决考核指标的合理、合法、可接受问题.下面的措施有助于解决这一问题：成立更具公信力的绩效管理工作小组;广泛征求被考核者意见;运用平衡计分卡和目标实现路线图.比如,在中国人保财险总部,我们就运用平衡计分卡,来使公司的相关考核指标形成有效的关联体系,并使相关部门的行动统一到公司整体战略上来,为企业战略执行提供强有力的保障.同时,为了保证公司战略目标的实现,我们还采用了“目标实现路线图”的方式将经营目标进行细化分解,变成一个一个可考核、可衡量的KPI指标（如图3）.
如何兼顾眼前利益和长远利益
注重非财务指标设置的考核方式,能有效兼顾企业眼前和长远利益.在中国人保财险总部所有部门的考核指标中,纯粹的财务类指标数量仅占30%,非财务类指标数量（客户、运营、学习和成长）占到70%.但从考核权重的角度,因考虑到绩效考核最终还是要聚焦于财务结果,因此财务类指标的数量虽然不多,但权重总体而言会达到70%,非财务类指标的权重为30%.此外,针对一些影响公司长远发展和核心竞争力构建的方面,特别是一些短期内会对财务方面造成 影响,但长期对公司有利的业务和工作,我们通常会采取单独考核、剔除考核、考核认可或者设置加分项的方式,鼓励被考核人加快发展,免除后顾之忧.
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参考文献：
1、 完善企业财政补助支出预算绩效管理 摘 要：财政补助支出预算绩效管理工作是企业综合管理工作的重要构成元素，对企业稳定发展和经济效益获取具有重要影响。在企业经营管理活动中，加强对财政。
2、 基层税务机关绩效管理困境破解之道 【摘 要】 绩效管理是新时期政府公共管理模式转变的重要助推器。2014年，全国税务系统率先全面开展绩效管理，取得了较为显著的成效，但在落地实施上。
3、 论医院绩效管理 摘 要：为了提升医务人员的工作积极性，为病患提供高质量的服务，研究医院的绩效管理工作是至关重要的。通过探讨和完善医院的绩效管理流程中各个环节的工。
4、 财务公开条件下行政单位预算绩效管理 摘 要：以前，行政单位的财务管理工作一般都是封闭运行，只对财政资金使用的一部分情况进行公开，这样只是流于形式的绩效管理方式，会使这项工作的工作效。
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