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中国石化石油勘探开发研究院（简称石勘院）是石油和天然气勘探开发业务的综合性研究机构,成立于2000年,是中国石化直属研究院.主要承担国内外油气勘探开发及发展战略研究、海外新项目评价、勘探开发核心技术研发、国内外石油勘探开发技术服务.其中,海外板块主要承担海外战略规划研究、项目评价、重点项目技术支持三大中心任务,大力开展基础研究和技术攻关,为中国石化实现海外5000万吨产能建设、打造世界一流能源化工公司提供有力的技术支持.
一、石勘院海外人才队伍的基本情况
目前石勘院海外共有193名员工, 党员130人,共青团员5人,党员比例达67.7%,党员比例大,员工整体政治素质较高.35岁以下员工69人,36岁到45岁76人,45岁以下员工达75.5%,年轻员工多,比较有活力.国家“千人计划”专家1人,院首席专家3人,高级专家5人,院专家6人,高工以上职称122人（教授级13人）,硕士以上学历占90%.专业涵盖勘探地质、开发地质、油气田开发等.海外员工具有高学历高职称的特点并且从事专业多.石勘院海外员工外语水平整体比较高.2013年以前组织外语托福考试129人达到500分以上.2013年以后组织参加集团公司英语分级测试,14人达到B或者A；参加BFT考试33人高于120分,达高级水平.22人有过留学经历,4人做过访问学者,5名外籍员工.
二、海外人才队伍建设现状
目前,海外研究中心作为院试点之一,实行以专家（科学家）为核心的“中心+项目部”运行模式,通过简政放权,下沉相应管理职能,进一步释放生产力,激发体制活力,增强科技创新能力,更好地为科研生产服务.在改革运行过程中也存在有待提高的地方.
1.海外项目综合化、复杂化,“一专多能”的科研人员不足.目前,海外项目综合化复杂化.需要勘探开发一体化项目如地球物理、地质、开发、生产、地面建设等一体化协调分工.项目研究过程中需要地质、地球物理、测井评价、开发、经济评价、地面工程等学科人员通力配合协作.科研人员需具备地质、地球物理、测井、开发、经济评价、地面工程等专业的知识储备.
为了海外研究中心的培训工作更有针对性、更接地气,真正体现员工所需,进一步提升海外员工的工作技能.面向海外研究中心全体员工开展了一次培训需求调查,通过沟通了解大家对培训工作的看法、实际需求、建议和期望.
对反馈的47份调查结果进行统计分析可以看出,一是员工对相邻或者相近专业有比较强烈的学习意愿,比如从事经济评价、油气田开发、地球物理等专业员工想学习一些石油地质方面的基础知识和应用.从事经济评价、地球物理等专业的员工想学一些油气田开发专业基础知识和应用.二是从事油气田开发等专业的员工想深入学习一些本专业的前沿知识及新技术新方法.三是从事石油经济等相关专业的同事提出学习一些财务、金融、投资相关知识以及国际国内宏观经济和相关政策等.
从以上分析可以看出,从承担项目来看需要“一专多能”的科研人员,而且海外员工自我认识到这方面严重不足,并希望能学习相邻专业的知识.
2.专业人员分散,难以集中优势“兵力”解决科研生产难题.项目部改革之前海外四个所人数分别为46人、72人、46人、34人.改革之后六个项目部人数变为22人、18人、38人、36人、42人、26人.每个项目部人员更少,各项目部之间合作较少,在解决科研生产难题时没能形成最大合力.
以石勘院目前承担的国家重大专项《南大西洋两岸被动陆缘盆地勘探开发和关键技术》为例,其中涉及到地球物理、测井、地质、开发、工程、经济多专业的研究内容,而目前某个项目部还不具备独自承担完成这些研究内容,因为没有所有这些专业的科研人员,所以需要多个项目部合作,提供项目所需的不同专业科研人员,共同完成该项目的研究任务.
3.缺少晋升岗位对应的系统培训.目前,从主管师副主任师主任师直到集团公司首席专家每一级岗位晋升之前缺少对应的系统培训,让员工晋升之后能够胜任新的岗位.根据数据分析,目前海外员工中45岁以下员工达到75.5%,拥有硕士学历的员工达44%,博士学历的员工达到42%,学历普遍偏高.青年员工较多,学历高,单项素质有优势,但是工作经验缺乏,个人综合能力和科研生产项目的要求有差距.青年员工的成长成才尤其需要系统培训.
三、优化海外人才队伍建设的措施
1.加强学科建设.学科建设是人才培养的重要载体和平台,能否培养出高质量的人才,则取决于该学科的发展水平.学科建设在人才培养中起着引领和主导作用,其发展决定了团队的整体水平和影响力.现在海外学科分类主要有油藏工程、开发地质、勘探地质、地球物理、资源评价、石油经济等学科.
可以分六步来实现学科建设：一是分析学科团队成员年龄分布、学历特点、岗位分布等情况.二是结合项目实际对学科进行需求分析.比如项目来源情况、项目研究对象特点、不同类型项目对学科的要求.三是总结学科发展面临的问题和挑战.分析专业基础情况、科研问题的沟通解决机制、阶段性成果的经验总结和提升、学科发展的顶层设计.四是制定学科发展的总体目标.包括五年发展目标、十年发展目标、二十年发展目标等.五是制定学科发展对策和保障措施.理论知识体系实时更新,和国际接轨.跟踪学科发展前沿,培养具有国际水平的新技术新方法.六是实施学科建设.保证总体目标具有延续性.细节方面根据具体情况进行实时调整优化.整合利用各项目部及研究院的优势资源,进行学科建设,同时将培养高质量人才和学科建设结合起来,提升海外研究中心员工和学科团队的整体水平.
2.加强学科融合.主要运用“套餐”和“点餐”相结合的培训模式.所谓套餐,就是制定清晰的岗位描述及定义,员工晋升到上一个岗位必须要完成相应的培训并考核合格,取得岗位准入资格,作为岗位晋升的条件之一.建立岗位分层分类培训体系,培训以岗位要求为依据,建立培训课程体系.按照整体规划、逐步完善的步骤,形成员工岗位专业技术培训课程体系.所谓点餐,根据工作和员工需求,员工可以选择相邻学科的相关培训和学习,并且取得相应的证书（第一层级、第二层级、第三层级......）,作为岗位选人用人的参考条件之一.跨学科跨专业技术培训课程包括：第一层级——专业知识、专业技能、专业软件使用；第二层级——跨专业知识、关键技术；第三层级——关键技术、学术动态、前沿技术理论和知识.同时,还可以举办跨学科、跨专业的专家技术讲座.参加或承办国际重要会议,搭建高端学术交流平台,为科研人员提供思想碰撞和技术交流的有利环境.通过培训学习,员工可以跨学科晋升,这样加强学科融合,促进员工成长成才和“一专多能”人才的培养,提升中心的整体水平.
3.鼓励员工流动,盘活现有人力资源.员工岗位固定化是企业内部人才使用效率低的重要原因.只有人才流动起来,才能实现人力资源的合理配置,才能提高人力资源的使用率.人才流动,一方面,可以促进员工知识技能的不断提高.有助于个人、团队取长补短,促进新思想、新认识的产生.另一方面,可以发挥员工更大的价值.每个人未必能从一开始就知道自己适合哪个岗位,通过人才流动,可以逐渐找到适合自己的岗位.
建立员工和岗位的双向选择、双向竞争机制.某个项目部有个新项目,在相应专业人员不足或者现有人员不满足项目要求时,可以在全中心選配符合要求的人员.符合要求的人员也可以根据项目和自身情况来竞聘相应的岗位.当某位员工不能胜任目前岗位要求时,有可能被别的员工代替,当岗位限制了或者没有很好发挥员工能力的时候,员工也可能选择另外的岗位.
项目部、项目组之间员工灵活流动,便于根据科研生产项目实际需求找到所需人才,一定程度上缓解了目前“中心+项目部”运行模式下专业人员分散的情况,员工流动到不同岗位促进“一专多能”人才的培养,在双向选择、双向竞争机制的促进下,员工和团队都能更好地实现自我定位、自我提升、自我推销、自我负责.
（作者单位：中国石化勘探开发研究院）
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参考文献：
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