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“找人”是创业公司的第一要务.但无论是大公司出身的高管,技术背景的理工男,抑或草根创业者,可能对此事一无所知.“找人”并非字面上的找到人,不等同于搬砖,而是建房子,如何打地基、怎么添砖加瓦,颇为讲究.
徐林曾是阿里中供系的7年“老兵”,如今踏入猎头领域,对于“找人”,他有一番门道.
第一步：搭建组织架构,打好地基
搭建扁平式还是矩阵式的组织架构,要根据公司的业务模式、所在阶段以及所处行业领域而制定.通常,创业公司的老板要直接对接每个部门的头儿,这就要求其内部管理要足够扁平化.
1.初始团队不要“大而全”
大企业、跨国公司出身的高管创业,他们的资金、人脉较多,喜欢讲究“麻雀虽小,五脏俱全”.这在公司刚起步时,并不是明智之举.
曾有一位互联网装修公司的创始人来自大公司,上来就组建了六七个部门,产品、技术、市场、销售、运营等一应俱全,这些部门在创业第一阶段不少人都是闲置的.这样一来问题极易出现：产品、技术部忙得四脚朝天,其他部门的人却没事儿干.人一闲着就会导致部门人才流失,最严重时,这家公司人才流失高达40%.
还有一家互联网地产公司,CEO换了几任.要推动项目,先做长篇幅PPT论证、PK、健全架构,经由CEO、董事长审批才能干.这和互联网基因格格不入,也不符合互联网企业的小步快跑、快速迭代的特点.
新成立的团队之间,信任关系并不特别强,这时CEO最好能一人多职,带着核心部门往前拼,其他非核心部门先自己监管.
2.搭建架构不要过于“省钱”
草根创业者经常会踩这个坑.不少CEO既想少花钱,又想找到合适的创业伙伴.等你找到可以接受工资少的人才时,说不定机会成本、窗口期就耽误了.
再者,公司的架构搭建没有与业务扩张的战略相结合.如果你是做服务行业,它是一个长跑的行业,慢一点没关系,不会马上被吃掉.但是像O2O、新零售靠快速铺市场的行业,如果速度节奏慢了,很可能就被敌人吃掉了.
有一家无人货架公司,它在单个城市业务做得很深,但是当要做大规模布局全国时,在搭建全国市场架构和找核心人才上,就没有跟上节奏,后续融资也不是很顺利.
互联网创业公司搭建团队,无论选人能力,还是架构组织,建议大家往前半个身位搭建团队,CEO保证往前多看6～12个月,做6个月的前瞻性动作,踏实做当下工作.
3.打破CEO认知局限
技术型创业者,往往会有技术迷信,觉得自己公司的技术全世界最牛.他在搭框架时,为技术团队设置的人才比例和薪资与市场上有很大偏差.
有一家做支付的公司,整个技术和产品团队占比达70%～80%,这个比例相比一般技术型公司也过高了,导致其业务推广时非常乏力.这家公司业务发展比较慢,A轮之后也好长时间没有再融资.
第二步：猎取人才的正确姿势
跟盖房子一样,搭完地基后要添砖加瓦.如何猎取公司所需人才,这几乎是能调动所有创业公司CEO神经的一件事儿.
1.老板是“首席招聘官”
雷军说创业公司花70%时间找人,张一鸣10年来共面试了2 000人.但事实上,很多创业公司都把找人的事交给HR了.90%的创业公司在天使轮、A轮时,HR都是综合型的,他很难搞定核心人才,对人员画像、动机考察、能力判断、品质判断等,他是没有技巧的.
在阿里巴巴,所有业务部门的头是HR的一把手,CEO是搭建核心班子的一把手,不是HR.第一个班子一定是CEO亲手挑选的,要价值观一致、优势互补.技术类、产品类出身的创始人,往往会把事儿甩给HR. 此外,还有一类背景比较光鲜的创始人,自己从超级大公司里出来的,特别大牌,放不下架子亲自去首面想猎取的人才.
我推崇谁用人,谁首面,其他人再闻闻“味道”.有的公司面试流程是先让下面人的面试,最后老板再终面,他一句话否决了,之前所有的面试时间都耽误了.
总之猎取人才的流程,先对标用人需求及招聘目标；然后确定面试流程,一般三轮：首轮需求部门的头儿把关能力与风格；第二轮谈角色定位；终面谈薪资及期权；最后是上岗辅导.
2.找人要期望值匹配
不少创业者刚开始就希望找BAT或者一线互联网公司的高管.他背后可能有兩个动机：为了融资,有了这样的团队,背景才光鲜,融资时才安全；盲信大企业出来高管的体系和思路.
一来,这样的人很难找.有家做共享奢饰品的公司,CEO在B轮时想找一个运营VP,只要大型互联网公司的高管,号称宁缺毋滥.结果,花了大半年时间面试了40多个人也没定下来,实际上反而影响了公司发展.二来,招进来的人很容易“活”不下去.公司一共融资1000万元,你请来的人年薪就要100多万元,显然不合适.
有大公司背景的人,不一定来了就能趴在地上干活,可能没有吃苦的劲头和事必躬亲的习惯.如果这个人和公司的理念不同,事实上是大脚穿小鞋.
找人的艺术在于企业要求和人才恰到好处的把握,一般找的人才高于企业要求一个段位较好,因为他刚刚从企业的那个阶段经历过,无论心力脑力、技能技巧都比较合适：高两个段位会出现人才对企业的帮助不够落地,同一个段位要求又会导致企业发展而人才跟不上来.
3.用真诚拿下核心人才
CEO和要猎取的人才最好是干柴碰烈火,一拍即合.有的CEO人是特柔的,要找的人是太刚的,与这样的人才谈判需要策略.
真诚、策略,加上对未来的梦想,是拿下人才的关键.所谓真诚,是说CEO招人不能靠忽悠.不真诚的CEO,通常会犯两个错误,回避公司现存问题和不兑现薪资.
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参考文献：
1、 首席数据官、首席数字官和首席分析官 三个新的技术管理头衔以不同方法来解决同一个问题。技术在迅速变化，技术领导人也在迅速变化。鉴于数字化转型成为许多企业的重中之重，加上数据分析革命。
2、 首席数字官价值 首席高管系列又添新成员——首席数字官（chief digital officer）。相对于首席市场官、首席信息官、首席数据官（同样是近期新出现。
3、 把握重大战略机遇做好首席信息官制度建设 制造业是工业化和现代化的主导力量，是国家安全和人民幸福的物质保障，是衡量国家综合实力和国际竞争力的重要标志。新中国成立以来、特别是改革开放以来，。
4、 麦肯世界集团升任NannetteLaFond—Dufour为首席客户官 麦肯世界集团宣布，升任Nannette LaFond-Dufour为首席客户官，她将常驻曼哈顿，继续负责欧莱雅的业务。除了负责集团旗下几大全球性。
5、 首席营销官复兴 最近有很多新书都在预告首席营销官（CMO）职位的消亡，并且给了种种理由。其实在现实中，CMO并没有消失，这一角色正在悄然转型。只不过这种改变太彻。
6、 教授到首席战略官 三位长江商学院教授陆续加入顶尖互联网公司，凸显了这些公司对系统性战略思考的渴求。学者与企业家正以一种更紧密的方式合作，探索科技和商业变革在十几。