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首席数据官（CDO）是许多公司最抢手的高管之一,对于他们来说,数据分析已成为数字战略的一块基石.但是贸然将处理数据的专家提拔到CDO岗位带来了一个新的挑战：要找到能利用数据帮助推动业务转型的领导人.
海德思哲国际咨询公司的合伙人Joshua Clarke表示,许多公司渴望获得数据分析工具,基于技术才能而不是领导能力,将普通经理提拔到CDO岗位,他在一份详述CDO角色迅速变化的报告《选择合适的首席数据官》中着重阐述了这个问题.
寻求：变革型CDO
虽然这类领导人在规范数据,并利用数据改善决策方面做得很成功,但他们基本上缺乏业务知识.Clarke解释,这就造成了“领导力真空”：CDO并不总是有资格讲业务语言,更不用说运用数据来获得竞争优势或改造业务.
如果觉得这个悖论似曾耳熟,那是由于CIO角色走过一条类似的道路.在过去二十年的大半段时间,许多公司基于技术能力将IT领导人提拨到CIO.但随着更多的公司认识到可以利用技术获得战略性优势,公司董事会开始寻求展现出色领导能力的CIO.它们开始招聘能和业务部门共同推动经营战略的CIO.
如今的CIO必须必须是个全才,能够制定满足员工和客户要求的解决方案,还能够展示另辟蹊径的能力,从而帮助公司领先竞争对手.
海德思哲国际咨询公司的合伙人Ryan Bulkoski表示,和之相似,许多CDO从基层（监管数据运营或主数据管理）一路升上来,现在公司要求他们利用数据作为对付竞争对手的一种进攻性武器.虽然CDO不一定是有博士头衔的数据科学家,但他或她必须能够招聘这类数据处理人员并和之共事,实现企业在数据分析方面的目标.
为了帮助公司搞清楚需要哪种类型的领导人来监管数据战略,Clarke和Bulkoski调查了82名数据和分析高管,列出了八种CDO原型.
预测者：预测者在Clarke和Bulkoski调查的CDO当中占了大部分,比例占到34%.作为“学习型领导人”,预测者力求拓宽知识面,强化专业技能,以至于他们常常因这种技能知识而得到提拔.他们收集数据,思考数据,做出决策.不过他们习惯于思考体现了致命弱点,因为预测者有时花太长时间做决策,结果错过了机会窗口.Clarke和Bulkoski写道：“这种谨慎作派在‘转型’阶段很要命,因为在这个阶段,进入市场的速度和先行优势至关重要.”
领航员：Bulkoski表示,领航员实际上是战略远见者,能够将大规模概念转化为行为和结果,比例占到22%.他们喜欢面临重大颠覆的环境,比如快速发展的市场和初创公司,这种环境下,迅速使点子商业化极其重要.不像预测者,领航员免受“分析瘫痪”（analysis paralysis）的影响,乐于跟别人合作.不过领航员有时对业务部门的同事催促得过急.此外,如果在機制僵硬、厌恶风险的环境下,从头管到脚的经理又偏爱保守做法,那么领航员会步履维艰.
合作者：合作者是将团队放在首位的一群人,比例占到20%.他们可能任命预测者和领航员这两种原型为助手,共同推动团体获得成功.因而,他们在吸引人才方面没有什么困难.要说合作者有什么好挑剔的话,那就是他们注重团队合作的做法会淡化其领导人的身份.有时过于痴迷于培植人员和关系会以战略愿景和规划为代价.他们可能难以坚持己见,以至于他们充当领航员的二把手可能更适合.
Clarke表示,种类如此广泛的原型令人振奋.他补充道,就在三年前,海德思哲国际咨询公司介绍的以预测者为主,很少遇到其他类型的CDO.而另一个数据点显示,这个工作角色出现了更大的发展.接受调查的CDO当中94%表示,其角色的范围和复杂性在过去五年变化了不止一次.
Clarke说：“这告诉我们这个角色在不断变化.许多公司在不断调整这个角色及要求,领导人要随势而变,才能保持自己的重要地位.”
对CDO们来说,市场在迅速发展.弗雷斯特研究公司声称,2015年,全球3000家公司中45%已任命了CDO,预计16%的公司会在未来12个月内任命CDO.据Clarke声称,海德思哲国际咨询公司在2016年介绍了100名CDO,比2015年介绍的人数多出20%.
总结:本论文主要论述了首席论文范文相关的参考文献,对您的论文写作有参考作用。
参考文献：
1、 首席数据官的重大使命:构建数据文化 2016年，由北京大学电子政务研究院等单位联合发布的《中国大数据企业排行榜》，总结出中国大数据发展的十大趋势和五大挑战，其中在十大趋势中排名第一。
2、 首席数据官、首席数字官和首席分析官 三个新的技术管理头衔以不同方法来解决同一个问题。技术在迅速变化，技术领导人也在迅速变化。鉴于数字化转型成为许多企业的重中之重，加上数据分析革命。
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