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中国民营企业在过去十年间实现的不断进阶和蓬勃发展,主要凭借的是企业家敏锐的商业触觉,成功找准了国内外宏观和行业机会.此外,企业家作为民企的精神领袖和直接受益者,其个人的高效执行力也推动着企业迅速成长.具体来看,中国民营企业的成功既得益于宏观发展环境,也离不开内部因素：
乘势而上：从经济环境看,中国经济整体上处于高速发展期,民营企业凭借着先发优势和大量释放的国内外需求,顺势而上.首先,中国从计划经济向市场经济的转轨过程中,早期市场参和者较少,先行者具有先发优势,面对广阔的市场空间较易取得成长机会.其次,随着中国人均可支配收入逐年提高,加入WTO后中国亦渐渐成为国际供应链上不可或缺的一环,国内外需求强劲.
产业机遇：许多民企敏锐地捕捉到某个特定行业的特定机遇,实现了资源有效兑换.一些行业有效利用了低成本生产要素,如制造、建筑等享有较低人工成本及原材料成本的传统行业；一些行业则充分利用了政策优惠,如房地产行业获得地方政府支持,部分制造业享有出口退税等优惠.
制度优势：对比国企和外企,当规模处于一定范围内、业务复杂度不高且容错空间较大的时候,民企的灵活性和执行力能够更好地适应市场的快速变化,因而具备了制度上的特殊优势：
—执行高效：相较于当时国企的僵化低效和外企注重风控、注重请示总部的操作模式,民企可以迅速落实指令.
—决策灵活：民营企业组织架构一般较为扁平,决策链条短.企业主个人决策灵活,且敢于承担风险,能够迅速找准供不应求或空白的高成长性领域.例如,大批民营保险公司抓住中国车险的巨大市场需求,迅速在全国各地复制网点扩张,同时充分利用电商网销等跨地域销售渠道,短短五六年就全面占据了市场.
—激励到位：企业利润和企业主个人利益直接挂钩,企业主的较强执行力带动企业发展,这和改革前的国企相比优势非常明显.
中国民营企业进一步发展面临的挑战和机遇
中国民企在取得长足发展的同时,其行业结构和规模仍有进一步提升的空间：
行业集中：从行业结构上看,民企在众多高科技、制造、服务等行业均占有重要地位,但多集中于享受低成本资源、劳动力等简单成本优势的机会型领域,如房地产、餐饮旅游、建筑、制造、批发零售等行业.不少民企集中的行业价值链较简单,民企整体在技术和资本匹配的可持续发展方面尚有很大的可提升空间.同时,尽管部分民企在酝酿业务多元化,但由于这些集中度高的行业和GDP增长相关性强,在宏观经济增速企稳的背景下,民营企业面临着较大的经营压力.
“大”而不强：在短短几十年间,民营经济从零起步,发展到占GDP比重超过60%的经济力量,这是一个了不起的成就.但从单个企业看,由于其发展历史比许多发达国家老牌企业要短得多,也不具备中国国企拥有的诸多非市场性优势,因此规模达到世界级的仍属凤毛麟角.在2014年财富世界500强排行榜上,100家中国上榜企业中民营企业只有5家.同时,随着经济和竞争环境的迅速改变,民企过往的各种成功要素适用性已明显降低,单纯依赖过去的惯性思路和管理方法恐怕无法延续成功.
“大蓝海”变“小红海”：一方面,随着国企改制后竞争力提升,以及民企和外企的政策环境逐渐放宽,行业竞争日趋激烈,原先的大量市场空白已经被填补.另一方面,中国经济由高增长阶段步入平稳期,国内部分行业市场需求增速随之放缓；同时,金融危机后西方市场一蹶不振,国际需求也严重萎缩.
特殊机遇不再：随着劳动力和原材料等生产要素成本逐年攀升,制造、建筑等传统行业的盈利受到冲击；而过去高度依赖政府政策支持的房地产等行业,由于缺乏自身核心竞争力,当政策优惠不再时就面临发展瓶颈.
制度优势变劣势：随着企业规模扩大,业务复杂度加剧,可能的错误决策的影响越来越大、容错空间减小,民企传统的个人掌舵、制度灵活优势正在成为企业进一步可持续发展的障碍：
—现代化管理体系缺失：民企粗放式经营带来了业务操作不规范、职业经理人制度缺位等一系列问题.
—“惟上文化”导致管理成本高企：部分企业主对职业经理人不信任,事必躬亲；同时,不少高管则不愿承担责任,决策仍需层层上报.
—创造力受阻：部分一代企业家的知识结构和能力不再适合企业目前的发展阶段；初创高管团队实现财务自由之后缺乏前进动力.
然而,新机会也正在涌现：中国经济增长方式向需求导向型转变,个人消费升级、大健康等领域成为经济持续增长的新引擎；放宽民间资本市场准入领域,特别是银行、电信虚拟运营商向民间资本的放开带来新的战场；互联网等新技术和商业模式对各行业既形成了巨大冲击和颠覆,也提供了广阔的发展空间；海外并购、国际供应链布局等国际化举措则极大地打开了市场和产业空间.优秀的民营企业如能抓住机遇,积极应对挑战,则可实现二次腾飞.
中国民营企业下一步发展面临的几个核心问题
面对机遇和挑战,无论是为了寻找新的成长空间,或是支持企业进一步做强、构建跨越式发展能力,民营企业都需要考虑实施整体变革转型,以符合市场发展趋势.但这样的变革无疑是充满挑战的.事实上,70%的企业变革和转型以不成功告终.麦肯锡在分析企业变革转型的大量经验教训后,总结出了企业成功转型的关键,即同时关注“业绩”（即战略、运营等直接影响绩效的硬实力）、“企业治理及组织”（即组织、激励、人才等软实力）和“健康”（即企业内部的文化、理念和行为）.如果缺乏“企业治理及组织”的制度保障,那么战略、措施的推行只能是昙花一现,而如果没有各层级上下一心地支持变革理念的落地,变革也难以实现.唯有做到这三者的联动,才能确保变革转型从深层次得到贯彻,并能够产生持续的效果.
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参考文献：
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