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销售管理存在的主要问题
K公司致力于胶印机设备的研发、制造和销售服务工作,其产销量一直位于国内前茅,在行业的市场地位也比较坚固.虽然近几年K公司仍在迅猛发展中,但其内部的销售管理却滞后于企业的发展,这一情况严重影响了其销售市场的进一步开拓与巩固.
团队管理方面
业务人员的储备存在问题.印刷设备的销售业绩很大程度上取决于业务人员的个人能力,K公司用于跑市场方面的业务员主要是来自大学的毕业生,而在公司内部储备后再进行二次选拔上来的业务人员占比很少.新的业务员到市场上,面临的社会调整压力比较大,一个稚嫩的大学毕业生,在客户面前,显得不自信、畏惧、缩手缩脚、开展工作无从下手.客户都有较丰富的社会阅历,跟新的业务人员沟通,觉得共同语言不多,并且不够信任.导致的最终结果就是,新的业务人员在市场上适应性差,淘汰率极高.另一部分业务人员来自于社会招聘,这些人员存在的主要问题是,与公司的文化要求不符,很难融入公司、适应市场.
销售培训的辅导存在问题.目前,K公司在区域层面还没有建立起系统的对业务人员的培训体系,公司层面的培训开展的时间比较集中,主要在国庆和春节的两个长假前后,培训内容主要是政策和新产品的宣贯,培训时间短、强度大,培训效果不明显.业务人员到市场上后,基本处于自我管理的状态,接触不到有目的、有计划、效果明显的系统性培训.长期以来业务人员的成长受到了影响,出现“良莠不齐”的现象,不像一个“正规军”,业务人员所具备的能力与K公司的市场地位严重不符.
业务人员的激励存在问题.目前,K公司对业务员的激励主要以各种奖罚为主,比如任务完成、销售预测、产品库存等,根据完成情况进行不同程度的奖罚.存在的主要问题是：对从业时间长,比较有资历的业务人员基本失效,因为这些人员前期有经济积累,同时他们在业务上“有空子可以钻”；对于刚从事市场销售工作的业务人员,收入不高,生活压力大,如果罚款较少起不到应有的作用,如果罚款较多,影响他们的正常生活.如果不进行相关的奖罚激励,关键目标是否完成都一个样的话,就会出现开展工作的驱动力不足,无法实现管理压力的传递,进而无法实现管理要求的落地,团队就会处于失控状态.
业务人员的成长通道存在问题.在K公司,业务人员对自身的成长通道并不是很明确,队伍中出现3类人员：新的業务人员比较积极努力,但知识和能力比较欠缺,绩效结果不是很理想；从业时间较长的业务人员,具有相应的知识和能力,但对自己个人的发展看不到希望,积极性不高,危机感不强,比较油滑懈怠,不但自己的业绩不突出,还影响其他业务人员；从业时间在2～4年的业务人员状态相对较好,是业务队伍里面的主力,但此类人员经过几年的工作,成长如果出现天花板,看不到希望,就自然而然地变成前面所述的老业务人员的状态.由于业务人员看不到除管理通道之外的成长途径,不但影响当期高绩效的实现,还影响后期个人的发展,也就很难打造高绩效团队.
客户管理方面
经过多年的持续努力,K公司的客户数量与日俱增,客户类型也逐渐呈现出多样化趋势.但无论是大客户还是小客户,K公司都是一个团队、一种方法来进行客户关系的拓展和维护,并没有对客户进行梳理和细分,销售管理工作事倍功半.
具体而言,K公司目前是按照地理区域来划分市场,一个区域或几个区域,由一个业务人员负责市场开拓和客户关系的维护工作.公司根据历史销售情况,每年按照相应的规则,给每个业务人员分配一定量的任务,并按照月度来推进任务的达成.在此种情况下,常常会出现顾此失彼的情况,业务人员维护老客户比较到位,但新市场的开拓比较乏力,长期以来养成了“吃熟不吃生”的习惯.而客户类别多样化,不同类别的客户有不同的组织结构,采购模式,一个业务员面对不同类别的客户,很难适应.客户管理不规范,造成市场占有率增长乏力,订单质量下降明显,也造成市场资源的浪费.
存在问题的主要原因
对团队管理缺乏重视
K公司对业务人员的储备计划性太差,在市场需求高峰期的时候大量招聘,在人员相对充裕的时候又不进行储备,在一定程度上出现了人才断档.对招聘业务人员应该遵从什么原则和标准没有明确,一般都是按照招聘其他人员的办法凭“感觉”来开展相关工作.新业务人员的适应性,尤其是刚毕业大学生的适应性很差.还有的业务员是来自其他部门淘汰的“刺头”,经过传统的“师带徒”方式进入市场,短则几个星期,长则几个月到半年,就开始独立负责业务工作.这些人往往对产品情况、公司的销售政策都不是很熟悉,出现很多错误,造成客户满意度下降.
另一方面,业务人员的工作性质是长期出差,比较分散,统一组织培训工作比较困难.跑市场业务是比较灵活的工作,凭借个人能力“单兵作战”的情况是常态.长期以来,业务人员的工作习惯比较“随便”,当工作到一定时期也就渐渐失去了方向,公司缺乏明确的指引.
相关管理人员不专业
销售管理工作是一个实践性比较强的工作,企业管理或市场营销专业毕业的学生,不经过长期的市场历练和实践,是无法从事该管理工作的.在这种情况下,目前K公司的销售管理人员,基本都是从业务人员里面选拔的,他们并没有学过系统的理论知识且没有开展过相应的管理工作,由于工作性质的问题,后期对管理人才的培养也没有比较系统地展开.
具体业务工作做得好,并不一定能够把队伍带好.这些销售管理人员在工作中都是“跟着感觉走”,凭着经验和运气进行管理是普遍现象.在很长时间里,这些销售管理人员更像是一个大业务人员,导致K公司的销售管理不规范、不系统、不持续.
销售管理的改进建议
全面优化团队管理体系
1.完善销售人才的选聘和储备制度
业务员从事跑市场的销售工作,面对的工作环境比较复杂,需要深入社会.面对的客户来自各个层面,业务员不但要对公司和产品了如指掌,还要有跟社会各个层面人员打交道,是必须需要一点阅历和成熟度的.尤其是对于从事印刷设备区域销售的业务员来说,需要长期出差,是否能够适应这样的工作状态也值得慎重考虑.
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参考文献：
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