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我是企业的一把手、创始人,而且八年来我始终在管理一线.我用八年时间做了一家经营性流不差,每年有稳定净利润的企业.我说说自己的一些管理经验.
首先,一定要做好财务.
很多小企业的财务都实行外包,虽然我们公司小,但一开始就比较重视财务,我始终用净利润和经营性流的数字,来逆向要求全流程.很多小公司的老板并不知道自己的公司赚不赚钱,赚了多少钱.因为他连“确定营业收入”都没做好,不知道是签了合同算营业额,还是按项目进度算营业额,抑或是按开票算.
所以,企业一定要做好财务报表.在定下来净利润和经营性流两个指标之后,就可以开始往下分解,进一步定销售任务和收款任务,全公司人人头上有指标.一把手不要太有做事能力,关键是能管好指标.
在流方面,大公司的出账日非常值得学习.我们摆脱了那种拖欠上游供应商钱款的思路,没钱不给,有钱一口气付清.与之相反,假如我们欠上游货款50万元,会拆解为一年内还清,每个月支付5万元,而且在每个月30号支付.这样公司每个月的支出量都可以预测.
随着我们公司逐渐好起来,我开始思考公司的资产价值.一个公司值多少钱不是衡量它拥有的办公家具、锅碗瓢盆值多少,而是可投资价值.作为传统行业,你能赚多少钱代表了一定的企业价值.企业可以用闲余资金等进行创新、技术研究提高公司的价值.
第二,小企业想生存,市场或销售最重要.
销售管理其实很难做,多年来我们也形成了一支比较狼性的队伍,但这只是精神层面的.想要一个真正大的团队发挥实质作用,还是要数量管理.
我们数量管理的办法就是统计.每天拜访了多少客户,产生了多少需求信息,有多少客户（1个月内可签约）.每个人每天都要填报CRM（客户管理系统）系统,录入信息.这样销售结果就带有了一定的规律性和必然性,而不是依赖机遇.
第三,管理好自己的信誉资产.
与很多创业者不同,我身边的亲戚朋友大多是工薪阶层,基本没有商人,家里的资产都是一点一滴存起来的.当企业周转不灵,我要向他们借钱时,有一个原则：绝不拖欠延期,而且绝对要支付利息.宁可企业倒闭,也不能让信誉资产遭到破坏.
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参考文献：
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2、 互联网创业公司绩效管理 摘要：绩效管理与考核是企业经营中的重要组成部分，企业对绩效评价方法的选择是关系整个企业人力资源管理是否有效的重要环节。本文通过对当代绩效考核发展。
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