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很多创业公司以为找来一个资深的HR,就可以解决企业招聘的问题,结果却并不如人意,许多初创公司都会面对人力资源管理中的难题,重要的是识别困难,解决问题.
难题一：团队招募
在创业早期,创业公司最头疼的问题,应该就是招聘了.在这个阶段,公司没有知名度,资源非常有限,甚至产品可能还在研发阶段,有竞争力的薪资往往只是个口号,而每一个创业者都很清楚,只有和优秀的人一起,才有可能成就伟大的事,那么如何招到优秀的人才呢?我建议从三个方面来思考这个问题.
1.谁是“优秀”的人?
现在的创业公司都很容易得“BAT光环综合症”,似乎只有在BAT混过的才算是个人才,BAT的人大部分见过大世面,比如亿级产品环境,经历过严苛的甄选,称之为优秀完全正确,但你必须知道,这个“优秀”指的是社会公允的优秀,你更需要的是基于你的企业需求来定义出来的优秀.所以每家企业都应该有自己的优秀标准,而作为创业公司这个群体,我把所谓优秀的人应当具备的三个通用特征总结如下：
高可用.高可用是指这个人应该有很强的自驱力、执行力和责任心,即可在目标明确的情况下高效产出,更能在浑沌状态下主动思考、找到方向并积极尝试,工作似乎是他们最大的乐趣,能在24小时中的任一时点被唤醒而且立刻投入到解决问题当中.
高延展.这样的人有非常强的学习能力,善于总结,又充满好奇心,不轻易否定也不轻易下定论,他们对新鲜事物特别敏感又具备很强的独立思考能力.创业总是在面对想象不到的环境,只有学习能力强的人,才能永远适应企业的发展需要.
高容错.高容错指的是具有很强的包容心,能够跟形形色色不同的人一起合作,总能发现不同人的优点,同时喜欢不同的观点,不害怕犯错,也不害怕承受错误,但总能从自己或别人的错误中有所发现并调整方向,得到改进.在创业公司,我们总是容易高估经验的价值,事实上,在创业的历程上,员工经验的复用率远比想象中低,创业本身就是在做别人不曾尝试或者没有做到极致的事情,翻开那些成功的例子,你会发现无论是早期的 、阿里还是后起的滴滴、唯品会等,他们的创始团队早期的经验和他们最终做的事情完全不同,而经验往往更容易让人产生路径依赖,人们在熟悉领域总是更难创新,所以我们真的应该认真审视何为优秀的人才,能力和品质,才是复用率最高,无论公司如何发展都能用得上的东西.
2.谁来招募优秀人才?
如果人才招募是企业现阶段最重要的事,那就不应该交给哪个单一的人或团队负责,在公司起步阶段,我甚至觉得设置人力资源部都是多余的,这个阶段的招聘应该是全民皆兵,管理层应该冲在第一线,这个阶段能获得的人才,绝大部分就在整个公司成员的社交圈三度人脉当中.
所以关于谁来招人这个问题,我有三个建议：
首先,不遗余力地鼓励内推,让每个人都参和其中；其次,管理层应该投入大量精力在招聘当中,在100人以内的时候,管理层应该亲自面试每一个候选人,力求甄别人员保证质量；最后,忘了HR.
3.用什么吸引候选人?
创业公司CEO常常认为吸引候选人的最大杀器是股票期权,很多创业者在这方面也确实牺牲大量的自我利益,为吸引人才不遗余力,然而我们也经常遇到,即使我们愿意做出大量的股权牺牲,候选人却不愿意为此买单,其实原因也非常简单,优秀的候选人都是理性的,他们很清楚,加入一家创业公司无异于一场 ,期权的多少代表了赌赢的收益,确实很诱人,但更重要的是这场赌局的赢面.愿意考虑创业公司的候选人都愿意做赌徒,最后没能和你合作,唯一的原因就是他觉得跟你一起胜率不够高.
而候选人判断胜率的高低,无非就是两个方面,一个是创始团队是否符合他对靠谱的定义,另一个是所做的项目是否符合他对靠谱的定义,而前者所占的比例要更高一些.
所以,先忘了期权数量,首先要做的是尽可能地让候选人认可你以及你的项目,前面提到早期CEO应该面试每一个候选人,要达到这个目的,每个人都会有自己的方法,唯一一个对每个人都适用的方式就是足够的真诚,只要不是涉及核心保密的内容,都应该尽可能地告知候选人,我现在面试仍然会告诉每个候选人我们的实际状态,他可能得到什么,也将会面临什么,其实,几乎没有哪个候选人最后是被可能遇到的挑战吓跑的,因为我们表现得更真实而选择我们的远比失去的多.
难题二：构建管理
当企业成长到一定规模,招聘就不再是我们面临的唯一难题了.我们会渐渐发现,公司沟通似乎开始变得困难,很多事情不再像以前一样指哪打哪,这个时候我们就应该真正组建一个专业的HR团队,并且开始认真考虑所谓管理的事情了.在这个环节,我有几个建议：
1.先从组织开始考虑问题
在搭体系制度前,优先应该考虑的问题是组织,只有组织形态明确了,相应的权限、责任、流程才容易明确,制度才易于制定和落地.是垂直管理还是地域管理,是扁平化还是多层级,是多矩阵还是重直线,这些是管理层应该优先考虑的问题,而且这一切的出发点都是实际的业务形态需要,永远不要轻信“最佳实践”,这个后面还会提到.
2.任用靠谱的Leader远比建立完美的制度重要
创业公司根本不存在完美的制度,因为创业就是一个不断变化的过程,越复杂的制度只会越束缚企业的弹性,所以,我建议管理层花更多的实践来摸索和提拔合适的Leader,我们很快就会发现每天都会遇到制度流程规定以外的情形,而一个合格的Leader可以快速做出更符合科学的决策,从而帮助事情推进.
3.少即是多,不要轻易谈大体系
对于一个创业公司而言,规则流程制度绝对不是越完善越好,还是如上条所说,创业是不断试错的过程,每一项制度化的流程都意味着它已经完成了试错的全过程,除非你已认定这就是未来公司快速复制的路径,否则不要轻易制度化.人力资源管理方面也是一样,不要轻易的推行庞大的体系,因为体系意味着大量的日常文书工作、高昂的推进及变革成本,最适合自己的体系永远都是在实践过程中不断摸索总结改进出来的,最有效的方式就是根据公司当前最急迫的问题制定相应的制度对策,管理层把控大的原则,比如强调管控还是鼓励弹性,重体验还是强管理,以保证文化一致性；在一类制度都已经建立,衔接成为主要矛盾的时候,才是真正应该重视体系的时机.
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参考文献：
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