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宝马集团大中华区总裁兼首席执行官安格还是“低估”了中国市场的实力——2013年BMW品牌共售出362,100辆汽车,同比增长19.4%；MINI品牌售出28,613辆,同比增长22.9%,这比他在2013年初接任中国指挥棒时的谨慎预测高出了不少.
这样的成绩让安格过了一个轻松的圣诞节,也让中国成为了宝马集团全球最大的市场.但即便如此,安格和宝马中国依旧清楚地看到未来中国豪华车的增长,再也不会像多年前一样突飞猛进了.市场已释放出清晰信号,随着宏观经济增势趋缓,中国豪华车市场将从过去超高速增长回归到稳定增长态势.
所以安格把中国的战略重点放到了更加注重品质和深耕品牌上.安格认为,全球消费者对德国制造有一个共识——严谨的精密制造,而这种特质也是宝马产品的根基所在.而现在,产品品质的内涵和外延都需要扩展,它是产品、服务、销售、合作伙伴、包括消费者在内的产业链上利益相关者的品质感和体验感.最终的价值会产生于每个接触点接触的过程中.
也正因如此,安格从2013年上任伊始,就明确了宝马中国的战略：专注于整个业务链的品质,并且致力于开发新的增长点.经过一年的验证,整个策略是行之有效的.安格表示,2013、2014年的主题均是“调整”,2015年才是真正发力之时.
“纯粹的销量之争太过简单.销量会有起落,但人们对一个品牌的喜爱和向往是最根本的东西,基于品牌在市场扎根的程度,基于所有业务领域的品质,基于对社会责任的担当,这是我们未来追求的重点.”安格说.
走动式管理的成效
安格可谓是走动管理的优秀践行者,在安格的职业生涯中已经走访了超过1000家经销商【注：走动管理management by wandering around,此概念起源于美国管理学者彼得思（T. J. Peters）与瓦特门（R. H. Jr. Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》一书.书中提到,表现卓越的知名企业中,高阶主管不是成天待在豪华的办公室中,等候部属的报告,而是在日理万机之余,仍能经常到各个单位或部门走动走动.该书作者因此建议,高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室,实际了解员工的工作状况,并给予加油打气】.每年走访百家经销商是他多年保持的工作习惯.在安格自己看来,这种走访沟通是他职业生涯的重要内容.而对中国这个让世界都激动的豪华车市场,安格也同样决心用脚步来丈量.
在安格办公室里,那个摆满了各种中国元素的艺术品的架子就是个证明.这个架子上有皮影、兵马俑石雕、佛像、琉璃印章等,这些都是安格“走动”到经销商所在城市后获取的“战利品”.
走动管理不是到各个部门走走而已,而是要搜集最直接的信息,以弥补正式沟通管道的不足.正式的沟通渠道通过行政体系逐级上传或下达,容易生成过滤作用（filtering）以及缺乏完整信息的缺点.过滤作用经常发生在超过三个层级以上的正式沟通管道中,不论是由上而下或由下而上的信息传达,在经过层层转达之后,不是原意尽失就是上情没有下达或下情没有上达；另外,通过正式沟通渠道搜集到的信息,缺乏实际情境的辅助,不易让主管做正确的判断,往往会因而失去解决问题的先机.走动管理就是要上层主管勤于搜集最新信息,并配合情境做最佳的判断,以及早发现问题并解决问题.
有公开媒体曾经报道,2013年春天,安格走访拉萨万宝行经销店时,发现他们的车源来自成都或广州,到达店里至少都需要2000公里的长途运输.但拉萨的销售旺季为4月至7月,在这些月份里如果按照正常进度,万宝行无法找到足够的车辆满足销售.走访之后,安格组建了一个专门小组,从其他区域调来运载16辆车而不是通常8辆车的特殊卡车,帮他们解决供货不足和新车运输的问题.
在安格上任中国CEO半年左右的时间里,他频频出差,去过了超过20多座城市,走访了60家经销商.
安格强调,走访不是走马观花.据了解,每次走访,安格都提前做好充分准备,详细了解到访经销商的各方面信息,包括销售状况、利润率、销售和售后的客户满意度,以及与同区域竞争对手相比的排名等.这不仅让他每次走访都有收获,更让经销商感到了宝马的专业和对经销商的尊重.
事实上,“热情”、“和气”是宝马员工对这位“老宝马”的评价.而在安格的工作哲学里,“敬业”是最核心的——这源于年轻时候父亲的忠告：每天比别人早到1小时、晚走1小时,敬业并以最大的热情对待工作.这句话也一直敦促着他勤奋、高强度地工作着.“宝马让我学会的就是如何面对挑战.”安格说.从1985年慕尼黑大学毕业,安格就加入了宝马集团,最初在财务控制部门任职.近三十年中,他经历过很多市场,而在欧洲这个复杂市场的历练,早就把他炼成钢铁战士了.
应提高销售管理质量
通过走访,安格看到最大的问题是,大部分中国宝马经销店是近两年建成的,新店很大程度上依赖于新车销售.中国市场的快速增长不可持续,相应地,经销商以新车销售的盈利方式也就存在隐患.这让安格和他的团队认识到,帮助经销商走出困境的方法便是摆脱单纯依赖新车的销售,发展多元业务领域.宝马中国将战略重点放在售后服务领域,提高销售管理的整体的质量,改变经销商的业务结构,强调二手车业务、大客户销售、汽车金融服务等.“重点便是提高售后服务在经销商盈利中所占的比重,拓展额外的业务增长点.希望进一步提升经销商的抗风险能力,让其运营得更健康.”安格表示.
因此,宝马中国也推出一系列具体措施,来提升销售管理的品质.
降“重销量”的温
由于豪华品牌旗舰车型领域的竞争激烈,大幅度降价成为中国市场的常态现象.
当竞争对手为了应对市场下降对经销商盈利带来的影响,从而提升补贴额度时,宝马却在采取收缩战略,减少部分产品的供应量,以保证宝马在华体系的稳定,为经销商的盈利创造条件.
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参考文献：
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