论文资深人力资源业者你具备HRBP胜任力吗（上）是适合HRBP胜任力论文写作的大学硕士及相关本科毕业论文，相关hrbp的胜任力开题报告范文和学术职称论文参考文献下载。
什么样的组织才能够用HRBP这种岗位?
这个岗位到底应该具备哪些胜任能力?
最近,很多HR微信群,从事或准备从事HRBP（即人力资源业务合作伙伴）的人,都在不断地问及一个问题：到底他们适合做HRBP吗?能够胜任HRBP吗?
10年前,我就在组织中运用了这个角色,而一个好的HRD原本就是一个大BP（业务合伙）.我总结出七项胜任力,分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力,从这七方面来谈谈对HRBP胜任力的看法.
胜任力之一：聚焦客户
现在人人谈互联网思维,我认为就是用户思维、体验思维,归根结底都是客户思维.原来人力资源的组织架构,都是职能式的,以自我为中心,从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁?有的说是员工.有的HR认为自己是管理部门,是帮助企业去监督和管理所有业务人员的,这似乎也无可厚非.但在追逐组织人本效益最大化的今天,恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门,而是同时具备服务职能.
事实上,人力资源的客户,不仅是员工,还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等.当然,能够把员工当成客户已经不错了,但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的?和其经常抱怨员工难管,要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的写作化解决方案.不能影响和激励大家,还谈什么员工的问题?
目前,很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门,因为只有需要你自负盈亏时,摊派制的行为习惯才能转化为客户思维.这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗?如果无人埋单,你将毫无价值！这也是人力资源部经常说的,“组织、机制改变人的行为”吧.
当然,聚焦客户不是简单的迎合,而是让客户满意,也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色,知道自己存在的价值,这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门,而是认真了解业务部门的需求,明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题,让业务部门会用、爱用、抢着用.这样,你就和客户间建立了信任和粘性,这才是真正的聚焦客户！
胜任力之二：理解业务
我给企业做咨询时发现一个现象,一位企业老板想培养人力资源负责人,于是打算让其轮岗,以便全面了解公司业务.老板的想法是如果轮到销售体系,最好直接去一线做销售和跟单,这样对于快速了解业务非常有好处.
而这位人力资源负责人,也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理,就对人和业务都会了解.
我完全同意这位老板的想法.这就像做饭,是一门实践学科,看菜谱学也不能完全掌握.如果有机会深入一线,将会有更加深刻的理解.同时,你将会和业务部门平等对话,不再是门外汉.
但问题又来了,很多HR是从参加工作开始就从事HR工作,没有轮岗的机会,是不是就不能做好HR呢?其实不是.只要你有心,愿意多花时间去参加业务会议,多和员工和业务领导沟通,就能得到很多有效的信息,也会逐渐了解业务情况.管理是相通的,虽然可能行业不同,但都是某几类工作的集合体,只要你懂得融会贯通,了解业务并不是难事.
对于人力资源从业者来说,之所以不理解业务,是因为没有主动沟通,而只是被动接受或简单迎合.因此,理解业务不是空话,而是真的潜心去沟通、学习、研究、思考,一定要跨越这个鸿沟！而BP意为业务伙伴,可见理解业务是前提,否则何谈伙伴?
胜任力之三：澄清问题
当你帮助业务部门解决问题的时候,效果并不好的原因是什么?其实更多的是因为你没有帮业务部门真正澄清问题.
在我做顾问的一家企业的经营分析会上,每个业务老总都在汇报结束后,指出其他部门的很多问题,却不谈自己的问题.我提出的第一个问题是：请问,这个会议的目的是什么（难道是批斗会）?第二个问题：你们刚才说的都是问题吗?
这么举例,其实是想和大家澄清什么是问题.这里包含三个层面：
第一,是你的问题还是别人的问题?
我们往往会说别人的问题,但请问,别人的问题你能解决吗?从解决问题的角度来看,首先要分析自己的问题,从自身角度剖析并解决才是最有效的.当然,别人的问题不是不可以提,而是要先看自己,再看别人,给别人提建设性的意见才有价值.
第二,是现实的问题还是演绎的问题?
我们很多时候会说一些话,比如某个员工会对领导说,大家都认为他/她不好,如果遇到这种情况怎么办?我会把它转为现实的问题,即请问大家是谁?都有谁说了他/她不好?具体哪些不好?有什么事例证明吗?这样的问题都不可能找出有效的解决方案.于是,我们要经常在自省,我们问的都是现实的问题吗?
第三,是将来的问题还是过去的问题?
很多人往往会说,“我原来就是这么干的.”其实原来已经是过去式,我们要以发展的眼光看未来.在分析问题时,我们要看清楚,到底哪些是对未来产生影响的问题,如果这些问题真正找到了,并解决了,可以给企业经营带来真正有意义的帮助.但往往大家更喜欢沉迷于过去的经验里.
至此,你是不是真正清楚了到底什么是问题?如果BP能够帮助业务部门真正澄清问题,其实离问题的解决已经不远.而HRBP一定要具备这个素质.问题澄清以后,解决方案可以交给COE（专家中心）完成,亦或由HRBP和COE共同完成.
以上这三项是我认为HRBP具备的最重要的胜任力.下期将接着谈另外四个胜任力指标.管理（待续）
责任编辑：庄文静
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参考文献：
1、 基于胜任力人力资源管理模式探析 摘要：勝任力理念的提出，是人力资源管理工作的重大进步，其为人力资源管理工作提供了新的发展空间。本文结合人力资源管理中的五项主要工作内容，开展了基。
2、 基于胜任力的人力资源管理探究 摘要：随着市场经济时代的到来，各个单位的竞争压力不断加大。为了能够让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，便必须通过人力资源管理来优化人才的选拔和。
3、 基于胜任素质模型的人力资源管理实践 【摘 要】 本文首先阐述了胜任素质模型的概念、建立方法，其次论述了胜任素质模型在专业人才培养方面的意义，最后探讨了胜任素质模型在人力资源管理中指。
4、 基于HRBP人力资源管理新模式构建 摘要：随着对人力资源战略价值的认识程度提高，HRBP的概念受到越来越多得关注。本文分析了国内企业人力资源管理模式的现状及问题，对基于HRBP的。
5、 人力资源管理中胜任力理论应用 摘要：在社会经济市场的影响下，传统的人力资源管理已经不能适应新时期的发展。随着人力资源管理形式逐渐地产生，其面临的挑战越来越多，在竞争较激烈的情。