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某光电企业希望在业务战略转型时期引进关键人才.董事长委托我们公司猎聘一些本行业的核心价值链上的人才,包括产品研发、销售、生产的人才.我们通过行业分析发现,光电行业是一个技术密集、资金密集和劳动力密集的行业.产业链的上游为原材料生产企业,中游为光学光电子元器件和模组生产厂商,采用上游原辅材料制造球面、非球面镜片、各种滤光片等光学光电子元件.产业链下游为各类终端产品生产厂商,采用中游的元器件和模组生产消费类电子和安防设备等终端产品.
我们通过对标同行业的目标企业发现,这些关键人才大都集中在本行业的领头企业,且不同程度地享有高薪或持股,想挖走这些关键技术人才的可能性不大.最后我们给出的策略是,从香港、台湾几家成熟的同行业企业聘请一些退休人员.一方面,我们国内企业技术相对低端,企业发展时间短、核心技术人才积累的数量有限；另一方面,国内大部分企业的核心技术人才大都长期持股,猎聘难度很大.
认识聘用顾问
可以说,行业研究与目标企业分析是聘用顾问制定人才引进策略的基本能力.通常来说,聘用顾问大都要站在客户的角度去思考问题、解决问题.聘用顾问沟通的对象包括企业负责人、用人部门负责人和经办负责人,而这三类沟通对象的诉求也各有不同.
企业负责人通常是指企业的董事长或总经理,他们希望聘请的人才能出色地达成业绩目标,他们格外关注人才的投入与产出回报比.
用人部门负责人是目标岗位的直接或间接领导,他们在引进人才时会考虑团队人才结构的合理性,候选人与部门负责人、团队内部既有成员的优势互补,以及个人专长、部门的业绩压力等.
经办负责人是指企业HR.通常是招聘专员、招聘经理、招聘总监、人力资源经理、人力资源总监,甚至HRVP等,他们更关注内部决策人的选人标准、内部薪酬标准和公司企业文化对人才的要求,当然他们也会重点关注人选的意愿度等.值得一提的是,目前企业HR们对猎头费用的控制相当严格,即使他们认同人力资本的价值,但对猎头费用的控制应该也是他们业绩表现的重要方面.
所以,聘用顾问在为企业提供外部人才引进顾问服务时,需要有能力平衡好企业客户内部三类角色的诉求.
作为一名合格的聘用顾问,其综合的服务能力不仅仅体现在销售环节,面对企业客户三类角色需求平衡上,更大的价值应该体现在给客户提供人才聘用决策所需的独特的专业的高潜力人才评估建议上.在案例中,聘用顾问没有局限于客户指定的搜寻领域内寻找合适人选,而是基于对行业的深入分析,大胆地提出跳出本土企业的范畴寻找目标人才.
聘用顾问≠HR
清晰了聘用顾问的职业价值之后,可以进一步理解一下企业HR在招聘工作领域和聘用顾问日常工作的区别：
HR是以管理导向,以组织业务发展所需的人才为前提（老业务革新、新业务发展、中长期的人才储备和人才梯队建设、人员离职补缺与人事调整异动）,以岗位为中心,以内部业务发展模式与策略、内部团队的人才结构特点、内部薪酬预算与内部面试官意志为导向,关注人才当前的性价比、职业经历、企业自身的用人诉求,讲究的是对潜在候选人的优中选适.
聘用顾问则是以销售为导向,以企業用人需求为前提,以优质人才为目标,以满足优质客户需求为导向,讲究的是为人才提供优质的引荐服务维持后续关系、为客户提供专业服务以强化影响能力并建立长期合作.
所以,聘用顾问在接受企业客户外部人才引进的业务委托时,需要判断客户是否真正想从外部聘请人才,如果企业仅是出于战略性储备、人才梯队建设来引进人才,这个紧迫度和猎头公司服务所需的营业收入的出发点是不匹配的.
但是,当一个企业的业绩下滑明显,或要开拓新业务时,企业客户就会有充足的动机、强烈的意愿去从外部聘请人才.换句话说,聘用顾问需要有能力判断客户委托的从外部引进人才的招聘业务是否是一个真正可以变现的订单,否则在当前猎头市场按效果付费的方式下,聘用顾问可能一分钱都赚不到.
行业分析与目标企业研究能力到底多重要
今天的猎头市场,需要顾问具备丰富的行业分析与目标企业研究能力,这种能力有助于实现快速交付,更大的价值在于,它能够让顾问独立判断这是不是一个可以值得投入的客户与订单.
当然,聘用顾问也可以根据商务条款来判断这个订单是否靠谱：比如付费标准、是否愿意为此职位预付订金；企业客户在业界的高管流失率也可以作为一个指标来评估客户是否值得合作；以及在和企业客户沟通关键人才引进的具体需求时,客户是否对人选的需求有自己足够清晰的定位——这个人一定要从外面引进吗?客户是否清楚自己业务发展对所需人才的要求?最重要的是,顾问要有能力从企业客户所处的行业、对标的目标企业、本身企业业务角度去判断企业客户及其职位订单是否能够变现.从企业提出的从外部引进人才的需求逻辑来看：
①了解行业内客户与用户的需求→②对标本行业内目标企业满足客户与用户需求的业务交付流程与核心竞争力→③确定企业满足目标客户与用户需求的、差异化产品服务及业务交付流程→④根据业务发展需求来确定需要引进的人才
从人才外部引进的本身业务操作流程来看：
①确定目标企业（可以是企业客户所处的行业直接竞争对手,也可以是类似行业的目标企业）→②确定目标岗位（目标企业什么样的岗位、其负责的业务板块、交付流程、业务规模与管理的团队内部分工与企业招聘职位相同或接近）→③确定目标岗位的具体人员名单和接近策略→④拜访与评估潜在的目标人才
也就是说,行业分析与目标企业研究是聘用顾问的核心能力之一,也是最重要的能力.
如何进行行业分析与目标企业研究
聘用顾问的行业研究包括以下内容：
1.整个行业产业链上下游的纵向研究；
2.行业内优秀的直接竞争的优秀企业研究；
3.跨行业的职能研究.优秀的首席人才官、首席财务官等职能高管.
在熟悉了一个行业产业链上下游,也确定了行业内优秀企业名单后,接下来就要进行目标企业的研究.
进行企业研究之前,首先要抓住企业的行业特性和企业文化,因为做企业研究,只有抓住了这些关键要素,研究的结果才会更具指向性.
首先,企业通过细分市场来定位自己的目标客户,再通过对客户与用户的需求分析与研究,来设计自己的产品服务、交付流程.抓住企业的灵魂才能洞察客户的需求,也就是说,聘用顾问研究企业,要从了解它的目标客户与用户需求着手,再评估它满足客户需求的业务交付流程.
其次,在此基础上形成目标企业的研究报告：包括企业的治理结构（股权结构、董监高结构）、业务结构（产品结构、渠道结构、市场区域结构）、关键财务指标、每类业务满足客户需求的业务交付流程、对应的组织结构、核心团队成员、人力资源结构、关键价值链上各部门的关键人才岗位.
此外,鉴于我国企业目前大部分处在“创一代”时期,创始人的经历、经营理念、格局对企业的发展影响巨大,在研究每个目标企业的时候,非常有必要去全面分析并评估创始人的个人特质和职业经历.
责编/寇斌
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