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张兵武,《化妆品观察》主笔,心传学院院长,她世纪培训沙龙发起人,知名品牌营销专家、商业评论专栏作家,亚洲公益研究院客座研究员,湖南理工学院新闻和传播系客座教授,现致力于心学研究传播、推动知行合一的行动学习培训在国内的发展,已出版《公益之痒——商业社会中如何做公益》、《营销中国美》等具广泛影响的专著,著述逾百余万字.微信：zhangpku
“请问洗手间可以用么?”
“先生,抱歉,刚刚消毒,你要稍等一会儿才行.”服务员一边给其他顾客结账一边回应我.
这间临街的7-11的面积并不大,一如我们通常见到的店面.事实上,我并不是真的要使用洗手间,只是早先听朋友讲过台湾的7-11便利店如何给顾客提供真正的便利：为了满足顾客对便利的需求,7-11特意在有限的空间里腾出地方做了卫生间——去内地的便利店我们从未奢望过这一点.此次来台湾,出于好奇验证一下——事实正是如此.
出门时,我们顺便问了句：“去历史博物馆坐出租车要多久?”服务员答复我们之后问：“需要帮忙叫出租车么?”“好啊,麻烦了！”我们有些感到意外：便利店还帮着叫车? 没错,效率还挺高的——我们在街上等了一小会儿,出租车便到了跟前.
在传统商业交易模式下,零售店追求每平方米的利润贡献率,最大限度地通过提升货品陈列和人员推销效率提高销量.货架是零售店最宝贵的资源,腾出放货架的地方做洗手间,意味着必须牺牲产品陈列；员工为顾客叫车,不仅不务正业,还可能影响其向顾客推销.何况消费者对于这类小面积的零售店向来也没有这方面的需求.
向货架要利润,向员工要产出,这是过去的绩效逻辑；7-11的做法看似往后大大地倒退了一步.
但是,从另外一个角度来看,7-11和传统思维背道而驰的做法实则更进一步.营销学大宗师菲利普·科特勒说：“营销不是巧妙地教会我们卖东西,而是一门创造真正客户价值的艺术.” 著名管理学家彼得·德鲁克提出企业目标唯一有效的定义是创造顾客.在向产品要利润的逻辑思维的指导下,顾客体验和价值会被逐渐漠视,顾客流失最终也会随之发生.7-11止步于产品中心思维,从顾客中心出发,视终端为顾客创造价值的平台,由此向前一步,走上创新之路.
对于7-11来说,拼产品种类的丰富程度,无论如何拼不过沃尔玛、家乐福这样的大超市；比客单价和利润空间,再怎么想办法也难争得过百货商场.便利店的定位,决定其再怎么在这方寸之间螺蛳壳里做道场,在零售业向来关注的这两个点上注定难有本质性突破.
现代都市人总面临着这样的选择：要提高工作绩效,只能更拼命地工作,锻炼身体似乎是浪费时间,对于提高当下的工作效率只能起反作用.于是人们为了节省时间每天都不去锻炼身体,最后却会因为心脏病发作一命呜呼.同样,很多公司的生存逻辑和此大抵相似.日积月累,这些公司迟早会到达一个心脏病发作的临界点：公司的价值定位瞬间崩塌,大批客户流失,利润急剧下滑,于是公司采取措施减少支出,其结果则是所剩无几的顾客也全都离开了,公司病入膏肓,无力回天.
7-11深知“创造顾客”乃生存之命脉.为顾客提供洗手间及电招出租服务,少了货架、少了推销,但得到的却是传统定义的高坪效、高效率卖货所不可能获得的回报：
1.超出期待的消费体验创造“死忠”的客户.无论网络如何发达便利,电商也很难从7-11抢走用这种方式获得的顾客.
2.超值服务创造非凡口碑效应.我费心费时写出这篇文章,不就是在热情地制造消费者口碑么?
3.对顾客的强大掌控力,带来的是和供应链合作时的强大优势.
7-11的竞争力起于同行止步的地方.当同行们还是忙着在原有的业务模式下“正确地做事”的时候,7-11已经开始做一件正确的事——为顾客提供便利的方案,而不是单纯地做一个卖货的角色.
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参考文献：
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