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COD业务不仅没能为星晨急便带来流,反而成为损伤公司商誉的最大杀手,也成为整个加盟体系土崩瓦解的最大诱因.
“公司解散了,阿里的7000万、我的5000万全部赔光了.现在客户的2000多万货款被加盟商非法侵占,也不能返还.1400多名员工两个多月没有领工资,我已经倾家荡产.”
陈平在2012年3月的一个晚上发了这样一条微博,之后沉默许久.
微博中的“公司”便是他二次创业的星辰急便速递公司,而这条微博的发出,也被认为是在宣告星辰急便的落幕.
陈平对媒体承认,自己在扩张速度、管理上有诸多问题,最终导致公司资金链断裂.星晨急便,取义为日夜兼程、快速送达.这个与宅急送一样有着日式风格名字和创始人的企业,却有着不同的结局.
占领“别人做不到的地方”
2008年,50岁的陈平离开与两位哥哥一同创业15年的宅急送快运公司,凭借其15年的快递业管理经验,陈平创办星晨急便并不意外.
早在2008年金融危机爆发前,陈平已经意识到过去十余年宅急送赖以生存的B2B项目物流的好日子到头了,未来是“2C”的时代,一个简单的转换,带来的会是呈几何倍数增长的物流需求.在星晨急便二次创业时,陈平又意识到,电子商务的崛起会带来巨大的落地配送需求,打造中国最大最开放的“云快递”平台成为星辰急便的战略方向.
为此,星晨急便做起了仓储,2010年3月在全国建立了5个规模都在四五千平米左右的仓库.然而,半年后便相继关门.以当时的凡客为例,一个两万平米的仓库至少有300个员工,传统仓储最多七八个操作流程,为电商物流服务的仓储流程则多达20个环节.复杂的流水线操作和庞大的管理开支,让陈平彻底放弃了仓储服务,就此,“云物流”也只能“飘在空中”.
于是,星晨急便又回到做“物流产品”这条老路上来,问题是这条路上已经挤满了太多的竞争对手,要想突围还得另辟蹊径.
当时,尽管大、中城市甚至发达地区的乡镇都已被各大快递公司抢占完毕,但除了EMS,能做到覆盖全国乡镇网络的快递公司仍然缺位,“别人做不到的地方,我们去做”,陈平一语豪言又将公司带入转型之路.
若想覆盖远郊区县,成本高、收益低.这些地区偏远路遥,油费、路费、人力和时间成本都大大高于城市,订单数量却寥寥可数,加之上游B2C电商都在拼命压低物流配送的价格,做这些业务不仅利润太低,吃力还不讨好.
不过既然定了方向,就要走下去.星晨急便降低成本的方法,是打“错位战术”,把人力集中在B2C网站和其他快递公司覆盖薄弱的地区,比如有100人的直营团队覆盖市区,星晨急便就把100人全部集中在郊区.和大快递公司形成差异化,和B2C网站形成互补,星晨急便在努力寻找差异化竞争的契机.
致命的漏洞
凭借“宅急送创始人”的号召力,星晨急便在全国的招商轰轰烈烈地展开,网点数量急速扩张.2009年8月,星晨急便才刚刚成立不久,就把配送点做到了在广东、浙江、江苏三个省份的乡级无盲区.次年,星晨急便已实现14个省、直辖市下辖的52个地级城市,170个区县的全覆盖.
资本的介入,更是加速了星晨急便的扩张.
2010年3月,阿里巴巴集团入股星晨急便,对外宣称为7000万元.同时,阿里巴巴明确对星晨提出要求,要其在规定时间内“增加三倍的加盟商”.
于是,到了2011年末,星晨急便已发展为拥有运转及分拨中心150多个,网点数量3800多个,员工28100名,机动车5000辆,摩托车19000辆,日处理业务量13万票的大型全國快递连锁企业,2011年全网营业额达7.5亿元.此时距离公司成立还不到三年.
可以对比的是,做了十几年的中通快递,彼时分拨中心不过43个,服务网点3000余个,员工3.5万人,运输车8000多辆.
据当时星晨急便广东一个中转站的负责人透露,陈平曾在一次内部讲话中说,阿里巴巴投的7000万元约有5000万元一直“没有就位”,也有可能是加盟的速度还没有达到阿里巴巴的要求.
事实上,星晨急便与传统快递企业最大的不同,就是它专做B2C物流服务,而其中有80%的业务涉及代收货款服务（COD）.COD业务指收货人支付后,卖方才交货,而货款由物流方代收后付给卖方,物流方从中收取5%左右的费用作为回报.
按理说这的确是星晨急便一个很好的利润点,但在快速扩张、加盟管理不善的基础上,代收货款就变质成一个致命的漏洞.
星晨急便的COD业务一般是在替客户送达货物后代为收款,随后在5个工作日内返款给客户.但是,由于落地配的终端全部是加盟商,向客户返款这个环节很难把握.在加盟商利润降低、星晨急便管理混乱的情况越来越严重的时候,加盟商纷纷采取扣押代收货款的行为,导致星晨急便出现高达数千万元的巨大资金缺口.因此,这个业务不仅没能为星晨急便带来流,反而成为损伤公司商誉的最大杀手,也成为整个加盟体系土崩瓦解的最大诱因,这也印证了陈平微博中的那句“现在客户的2000多万货款加盟商非法侵占,也不能返还.”
既是榜样,也是教训
一家公司运作至此,管理之混乱可想而知.而这一切,很大程度上源自盲目、仓促的大规模招商加盟.说陈平不想管理好,是不公平的.但是在短时间内扩充如此多的加盟商,又缺乏统一的、严格执行的筛选标准,管理流程、沟通渠道、监督人员全部缺位,他想要管理好,也是力不从心的.
浙江慈溪有一位小型加盟商,加盟星晨急便3个月,保证金交了1.25万元,加盟费2000元一年,本想靠着星晨和阿里巴巴的名号赚大钱,没想到业务量少到不敢相信.两三天才来五六件货,也没有自己的货车,都是用别的快递车发过来.不仅没赚钱,连本钱都收不回来.
“这就是星晨急便大肆扩张的另一个致命弊端,盲目覆盖”,中国快递咨询网首席顾问徐勇认为.陈平把物流覆盖到了“别人做不到的地方”,可步子迈得太大,缺少前期调研,又没有合理的发展规划,同时也覆盖了很多“电商做不到的地方”,或者是电商订单很少的地方.即使有订单,也是电商认为没利润而从自建物流扔给星晨急便的“鸡肋”,基本上是做一票亏损一票.这样一来,加盟商也是受害者,没生意没利润,很多地区的加盟商只好同时运营其他快递公司的业务,星晨急便反过来又要处罚加盟商,招致加盟商激烈反抗,扣货、扣款等情况越发严重,星晨急便的资金链逐渐恶化,公司架构和管理上也呈现分崩离析之势.
“再给我3年,我一定会摸索、建立较好的物流快递商业模式,我会一直在物流快递业领域慢慢耕耘.”作为中国快递业成长的见证人,陈平既是榜样,也是教训.
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参考文献：
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