论文企业内部控制流程梳理和实施是关于对写作内部控制论文范文与课题研究的大学硕士、相关本科毕业论文内部控制定义论文开题报告范文和相关文献综述及职称论文参考文献资料下载有帮助。
【摘 要】企业为了在激烈的社会竞争中谋求更好的发展,就必须加强对其内部控制的管理.这是因为内部控制是企业管理的核心,内部控制流程建立的合理性和可行性以及企业内部管理制度的落实都是保障企业发展和建设的重要内容.对企业内部控制流程进行合理梳理能够有利于内部控制流程的建立,内部控制流程的实施从而使企业的工作质量和工作效率有效提高.本文浅谈企业内部控制流程的梳理和实施.
【关键词】内部控制流程梳理；实施
一、内部控制流程的梳理
1.不同类型的企业内控特点
（1）小型企业内部控制,内控办法为简单的财务制度和授权措施,如制定费用标准、借款限额、采购专人负责等；同时重点考虑以下几个环节：选择关键成本费用项目、业务活动或环节、重要的要素或资源等环节；把控和熟悉重要员工的信用背景,对其表现评价、实际能力和缺点等方面建立员工档案；尽量多渠道获得关于内控系统的报告.
（2）中型企业内部控制,这类型的企业组织结构根据市场扩大,其资金、存货运作量开始变大,但是内部控制仍停留在事后,会计环节上做到了准确核算,定期核对、盘查各项资产,为企业能够提供完整的会计信息.内部控制的方法从内控制度开始向各个工作节点上渗透,可以参和到业务流程的事中控制,紧贴业务而建立一套内部控制制度；当然建立的内部控制制度中又互相有所牵制,比如适当授权、不相容的职责分离、凭证和记录、独立检查等环节,同时也要注意成本效益原则.
（3）成熟性企业内控要点,这类型的企业可以通过全面内控体系的建立进行把控,设立公司内部内审岗位或部门,也可通过外部会计事务所进行把控.
2.内控梳理基本要求
（1）企业在建立和设计内部控制流程是必须遵循和依据客户规律和基本法则,在梳理内部控制流程时要立足企业实际,在企业整体有效的视角中构建科学、合理、动态的内部流程体系.
（2）建立内控时要缩短管理链条,实施扁平化的组织結构.为了更好的实现流程化管理,应压缩过多的管理层级,一般控制在四级以内,并合理授权.部门、岗位的设置坚持精简、高效的基本原则,岗位设置应该是因事设岗而非因人设岗,保证合理的管理幅度.
（3）统一规范格式,管理制度格式上力求统一、规范.首先,在名称上进行统一.一级管理制度统一名称为《XXX 管理制度》,二级管理制度统一名称为《XXX 管理办法》, 管理制度统一名称为《XXX 实施细则》、《XXX 规范》等.其次,在内容细项和字体上统一,文件的编写根据内容需要,例如可以分章、节、条、项、目.章、节、条、项、目的序号按例顺序依次表述.最后,在页面设置和页眉页脚上统一,例如页面设置,页边距上下均为3.2厘米,左右为2.8厘米,页眉距边界为1.5厘米,页脚为1.75厘米,每行44个字符,每页28行等等规范要求.
3.业务流程及制度框架梳理具体方法
企业要先对内部控制现状进行了解和认识,并对流程梳理项目的范围进行确定,项目范围分为业务单位以及流程两个部分,最后将内部控制流程梳理进行搭建.搭建过程中,需要结合企业特点和行业性质对业务流程框架进行确定,并最终纳入内部控制建设,具体业务流程的实施方法：
（1）部门负责人访谈,访谈的主要内容为本部门负责的具体工作内容及主要职责.通过部门负责人访谈划分出该部门主责的一级流程和二级流程.
（2）部门职员访谈,访谈的内容为该职员负责的具体工作内容、主要职责及可参照的企业现有制度.通过部门基层职员的访谈,将二级流程进一步细分成 流程.
（3）部门负责人及职员确认并修订,将已划分出的 业务流程交给部门负责人和基层职员进行确认,并完成最终修订.
（4）为梳理出的流程进行编号.
（5）确定流程类型,流程分为已建立流程和待建立流程.
（6）确定主责部门,主责部门指本流程主要的执行部门,可以是一个也可以是多个.
（7）相对制度和表单的对标,根据企业现有全套制度,和本流程进行对标,找出对本流程具有规范或指导性作用的制度和表单,若某个流程没有可对标制度和表单,则做上标记（即为内控制度缺失）.
二、内部控制流程的实施
1.高层和管理的重视,做到身体力行
改革的压力和风险是必然存在的,只有领导重视,积极带头推进,才能使整个企业迎难而上.最重要是领导要以身作则,明确地认可并支持新的管理模式.例如,流程化管理要将企业的异常事务通过内部流程来规范完善,如果需要企业通过调整某项政策,或改变决策时,领导者应将下命令的管理方式改为修改流程,以起到示范作用.
2.公司要建立学习型组织,以提高员工技能
在流程化管理模式对员工的要求要高于职能化管理模式下的要求,在流程化管理模式中员工不仅要掌握本专业的技能和知识,还要了解整个流程的情况；员工要有掌握分析和解决问题的能力,而不是简单地将问题上交.因此,企业在从职能化管理向流程化管理转变的过程,必须加强企业的培训和交流,包括流程培训、理念培训、专业技能培训等,鼓励员工参和流程的讨论和设计,边学边干,在实践中提高能力.
3.通过IT系统的推进进而固化和支撑流程实施
在实施流程化管理时,IT系统将承担重要的信息传递和固化流程的任务,甚至成为流程创新的一大驱动力.因此,要将推进IT系统的建设和完善作为一项基础性工作来抓.
4.加强公司企业文化和价值观的转型
公司企业文化及价值观的转型成为变革过程中的一项基础性工作.据调查,许多企业在流程化管理变革中失败的重要原因就是企业文化的滞后,固有的文化体系和价值观体系和新的流程管理体系产生不协调不匹配,甚至发生冲突和矛盾,最终导致变革的失败,即使暂时的成功,内控成果也会因组织成员的不认同而没有办法持续进行下去.
通过流程制度的梳理和优化,大家可以清晰的知道自己的工作职责,每一项业务在办理中所应遵循的原则,让全员也发生从意识到行为上的转变,形成企业“用制度管人、依流程办事”的氛围,在“刚性执行、动态维护”的基础上逐步形成完整的标准、制度、流程体系.
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参考文献：
1、 我国国有企业内部控制体系实施过程中的问题与 摘 要：在2008年5月和2010年4月我国相继发布《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制评价指导》、《企业内部控制应用指导》、《企业内部控制。
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