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缺乏优秀的“多面型”项目经理,是实践中的一大难题,导致很多项目达不到预期.《PMBOK指南》第6版（下称“第6版”）首次专章讨论项目经理的角色,将其比作大型管弦乐队指挥,对其提出了更全面的要求.
第6版第3章,要求项目经理须兼具管理者和领导者角色,掌握 “PMI人才三角形”中的三大技能（项目管理技术、领导力、战略与商务管理）,既管好项目内部事务又处理好项目外部的各种关系,灵活运用不同类型的领导风格,实现多层面整合.我们据相关内容,整理出以下四个重要议题.
认清角色
对项目经理角色认知不正确,会导致随意任命,为项目实施埋下祸根.
例如,Kevin是一名优秀的研发技术专家,供职于某光电集团技术部.领导因Kevin比较熟悉技术领域,任命他为一个重要新产品研发项目的项目经理.Kevin也觉得,这是老板对他的认可,便欣然接受.
项目启动后,Kevin发现,该项目的关注点除了技术,还有进度、成本、风险等问题,不仅需要协调公司资源,还需外部专家和相关单位配合.作为技术专家,他常常顾此失彼.这导致了各种问题,包括进度严重滞后、阶段成果无法按期交付、团队因加班而生怨、协作部门抵制等.
这个例子中,无论老板还是Kevin,都没关注技术专家与项目经理的本质区别：前者只需精通一个专业领域（单面手）,后者却必须兼顾多个领域（多面手）.
第6版将项目经理比作大型管弦乐队指挥,认为他们高度同质：都需要领导和管理跨专业的团队,并对最终成果承担责任.他们都需要了解却不必精于各种技术,其最重要的职责,是组织和协调各种工作.
第6版用“PMI人才三角形”,明确要求项目经理掌握和应用项目管理技术,激励和指导项目团队,以及为使项目符合组织目标而运用战略和商务管理技能.一个优秀的技术专家,如果缺乏这些技能,就无法成为合格的项目经理.
尽早参与
虽然项目经理通常在立项时正式上任,但最好以候选者身份,更早参与前期准备.《PMBOK指南》第5版隐含类似建议.第6版则明确提出：组织应尽可能让项目经理参与商业分析、商业论证和其他准备工作.
这很有益处.首先,有利于项目经理尽早了解基本情况,例如,项目的类型和意义,尽早考虑管理项目的基本思路.不同类型的项目,对组织意义不同：战略驱动型项目侧重项目范围和质量；客户驱动型项目侧重维护客户关系；技术驱动型项目侧重新技术开发；利润驱动型项目主要关注进度和成本.
其次,有利于项目经理协助改进初步方案.通常,前期准备工作（如开展商业论证）并非由项目经理主持,而由项目发起人指定相关专家（如商业分析师）主持.无疑,前期准备需由各领域专家协同,其中应包括候选项目经理,他可从有利于项目成功的视角对初步方案提出建议.例如,对项目的原则性要求、高层级目标的规定.初步方案比较合理,以后的项目管理才能有效开展.
第三,有利于项目经理尽早与主要相关方建立良好关系,如项目发起人、高级管理层、职能经理、客户,尽早了解他们的项目需求、沟通需求和行为模式.“战略和商务管理技能”一项,要求项目经理基于战略目标,与项目发起人、高级管理层有效沟通；基于经营目标,与职能经理有效沟通.只有这样,才能获得多方支持.
积极整合
《PMBOK指南》一贯认为,项目经理须是整合者.项目经理须协调各种技术工作,统一团队工作方向,综合考虑相互竞争的项目要求.第6版从以下三方面,以空前力度强调项目经理的“整合者”角色.
首先,在第3章,大篇幅闡述项目经理应如何整合：既要整合项目内部,确保各部分协调,防止结合部“掉链子”；又要整合项目与组织,确保项目目标符合组织战略和经营目标.还要在考虑复杂性的基础上,开展过程、认知、背景层面的整合.过程层面是指协调各种项目管理过程；认知层面是指掌握和应用多领域知识,了解和管理项目各特点；背景层面是指全面利用组织和社会背景,使项目与背景相协调.越复杂的项目,越需要整合.
其次,项目经理须扮演双重角色：作为领导者,启发和激励团队做正确的事；作为管理者,用严格的规则要求团队正确地做事.在需求明确、创新要求较低、变更较少的传统项目上,项目经理更大程度上是管理者；反之,在新型项目上,更大程度是领导者.第6版对两者的区别,有利于项目经理根据不同情况合理定位.
第三,第4章“项目整合管理”指出,项目经理不能授权或转移整合管理的职责.《PMBOK指南》学习者大多会有这个疑问：项目经理可以把哪些工作授权出去?第6版明确回答：除整合管理外,项目经理可把各种管理工作（如进度管理、成本管理和风险管理）授权给团队成员.
关注收益
第6版在介绍项目定义时,新增“项目创造商业价值”和“收益管理计划”.商业价值是为项目相关方带来的有形或无形收益（利益）.收益管理计划是关于如何实现商业价值的文件,是启动、开展、结束项目的重要依据.
不关注商业价值,可能导致项目成果的实效低于预期.例如,某市新建一座人行天桥,却基本没人走,因多数人仍从桥下过街.如不考虑商业价值,只要天桥在规定的范围、进度、成本和质量要求下完成,项目即为成功.如考虑商业价值,即便符合上述要求,项目也是失败的.
在参与前期准备、领导项目规划时,须特别关注商业价值.例如,在项目范围说明书和工作分解结构编制时,应据拟实现的商业价值,确定项目范围边界等.说回人行天桥项目.其拟实现的商业价值,是解决地面交通人车混杂,提高安全性和畅通性.为此,项目范围就不应只是建一座天桥,还应包括地面街道的隔离栏杆、试运行期间设引导专员等.
此外,项目结束时,项目经理须编制一份《项目报告》,指出应如何应用最终成果实现商业价值,为组织运营提供依据.
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参考文献：
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