论文高情商项目经理项目团队建设是关于团队建设方面的论文题目、论文提纲、团队建设36个经典活动论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文。
项目团队是项目发起人专为实施某个特定项目而组建的临时性团队.它随项目启动而成立,项目结束而解散.项目经理作为团队成员之一,既是团队的领导者,又是团队的管理者.作为领导者,他负责制定项目目标并带领团队朝目标前进.作为管理者,他负责用各种工作规则和激励手段,协调成员的工作行为,确保其工作行为有利于项目目标的实现.项目经理必须努力建设一个“目标明确尽全力,精诚团结无抱怨,直面逆境不放弃”的优秀团队,依靠团队完成颇具挑战性的项目任务.
善始善终的团队建设
项目团队的临时性,决定了项目经理必须重视团队建设的善始善终.他既要高效地组建团队,组织成员完成项目任务；又要高效地遣散团队,为以后项目的团队合作奠定良好基础.鉴于过去对团队的组建和遣散重视不够,这里特别讨论一下这两点.
团队的组建包括挑选合适者加入团队、召开团队启动会议和明确团队目标及规则.既然项目是跨专业的工作,就必须注意挑选多种多样、易于互补的人员加入团队.应该制定用于挑选人员的多种标准,如经验、知识、专业、态度、性格、可用性,选择综合较优又各具特点的人员.由这些人员组成的高多样性的项目团队,就能够通过优势互补形成团队活力.
召开团队启动会议,是一件重要的工作.启动会议可长可短,无论长短,启动会议都要达到以下三个目的：①让每个成员相互认识并有基本了解,②讨论明确团队的工作目标,③讨论确定团队的工作规则.成员之间的基本了解,是团队合作的基础.明确的工作目标,是团队合作的动力.团队的工作规则,则是团队合作的行为规范.
团队的遣散包括开展认可和奖励、引导成员总结经验教训和举行团队解散仪式.与团队组建相比,团队遣散是一个被严重忽视的方面.在不少项目上,团队遣散甚至是不了了之的,没有任何正式程序.如果说召开启动会议是第一次团队建设活动,那么举行解散仪式就是最后一次且不可或缺的团队建设活动.通过解散仪式,让成员对本项目的工作画上一个圆满的句号.这特别有利于他们在以后的项目上做得更好.
特别需要强调的是,团队的组建不应局限于项目开始时,遣散也不应局限于项目结束时.在整个项目生命周期的各个阶段,只要有新成员加入团队,就必须开展相应的组建活动；只要有老成员离开,就必须开展相应的遣散活动.千万别让新成员无声无息地加入团队,也千万别让老成员无声无息地离开团队.每一次欢迎新成员或欢送老成员,都是一次极好的团队建设活动.
以目标为导向的团队建设
项目管理非常强调以目标为导向,即必须做出所要求的成果.因而,项目团队也要以目标为导向,项目团队存在的价值就是实现项目目标.如果没有共同的目标,任何一群人都只是乌合之众,而不是真正的团队.项目团队不仅要有共同目标,而且这个目标所代表的团队利益会明显地高于每个成员的个人利益.一旦目标实现了,团队利益就能实现,每个成员都能获得比各自追求个人利益所能获得的更大利益.共同目标无疑是激励团队合作的关键因素.
项目目标包括从高到低的三个层面：一个项目愿景、四大项目要求、多种绩效指标.项目愿景是项目最终要取得的成果以及项目对利益相关方的重要意义.项目发起人通常会在启动项目时发布一份项目愿景,说明他为什么要做本项目.该愿景通常不包括项目对团队成员的意义,对团队成员起不到激励作用.因此,项目经理必须以这份项目愿景为基础,组织团队讨论,在项目愿景中增加一条与团队成员密切相关的内容,使每位成员都能理解项目对自己的重要意义.
四大项目要求是对项目愿景的具体化,是指项目必须在规定的范围、进度、成本和质量要求之下完成.本着对发起人、高管人员和项目团队高度负责的精神,项目经理必须引导发起人和高管人员为项目制订既有挑战又现实可行的项目要求.这四大要求不仅必须是相互协调的,而且必须有优先级排序.必须防止发起人和高管人员把这四个要求都定为第一重要.如果都是第一重要,项目团队将来就无法在必要时做出合理取舍.类似于“安全第一、质量第一”的口号,起不到指导行动的作用.反而是“安全第一、质量第二、进度第三”的口号更具实际指导意义.
多种绩效指标是对项目要求的具体化,对激励团队成员的日常行为有更直接的作用.各种绩效指标必须相互支持,相互制衡,构成一个完整的指标体系；必须按项目阶段设立,满足动态考核的需要；必须按项目部位设立,满足分部位考核的需要；必须按小组甚至个人设立,满足成员业绩考核的要求.项目经理必须组织团队成员共同讨论,制订合理的业绩考核指标体系.
用规则做保证的团队建设
一群人要形成一个真正的团队,就必须有共同的工作规则.项目经理必须用共同的工作规则来保证团队成员的行为协调一致,有利于项目目标的实现.工作规则又包括有形规则和无形规则.
有形规则是正式颁布的书面规则,是显规则；无形规则是成员共享的团队文化,是潜规则.项目经理要领导团队去了解所在组织的规章制度和组织文化,并结合项目团队的具体情况制定出本团队的有形规则和无形规则.
有形规则主要由工作流程和行为规范构成.工作流程相当于铁轨,确保车辆始终沿既定轨道前进.有了成熟的工作流程,成功就不是主要取决于成员个人,而是主要取决于工作流程.即便是能力较差的成员,也能依靠流程把事情做到不离十的程度.当然,这并不是说团队成员就不必创造性地工作了.除了严格遵守流程以外,团队成员还必须发现和纠正流程的偏离,灵活开展流程未覆盖的工作,以及提出对流程的改进建议.这些都需要程度不等的创造性.
行为规范则是团队成员在项目经理的带领下共同制订的,关于必须和不得采取什么行为的书面准则,例如必须按时上班,必须穿统一制服上班,不得在上班时间应用微信聊天.其中,也应该在“必须”和“不得”之间留出较大的空间,允许团队成员自由发挥.如果规定得太死板,项目团队就很难有足够的创造力.通常,在团队启动会议上就要讨论制订基本行为规范.
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参考文献：
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