论文领导力塑造关乎转型成功和否是关于本文可作为相关专业领导力论文写作研究的大学硕士与本科毕业论文领导者应具备的素质论文开题报告范文和职称论文参考文献资料。
在不得不变之前,主动寻求变革.这就是GE式的领导力.公司现任董事长兼总裁杰夫·伊梅尔特认为,在GE,一切始于领导力.
作为多元化、国际化的企业巨擘,GE目前运行8大业务集团,有30万名员工在世界170个国家开展业务.达尔文生物进化论的启示是,在自然界的进化过程中,能够生存下来的物种并非那些最强也非最大的,而是那些能对外界变化做出最快速反应的物种.变化、反应和速度决定了物种的生存能力,同样,企业的成功也取决于员工能够针对不同情境做出反应的速度和力度.
在层出不穷的商业挑战中,GE倡导的是,发挥每一位员工的想象力来做出判断,制定决策并最终解决复杂挑战,从而实现公司和客户共赢.公司负责人力资源的高级副总裁苏珊·彼得斯认为,“我们确信,在领导力发展和我们的底线（盈利）之间有着直接的联系.”
领导力摇篮—克劳顿维尔
创立于1956年的克劳顿领导力发展中心（即“克劳顿村”）,是GE的企业大学,位于纽约州哈得逊河谷,占地50英亩.克劳顿领导力发展中心是GE高级管理人员培训中心,外界把它称为GE领导力成长的摇篮,而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”.
现任董事长兼总裁杰夫·伊梅尔特在2002年接任时,在其长达118页的年度报告中说,在其他公司纷纷削减培训预算时,GE增加了其相关预算,并推出旨在培养新一代客户导向型领导力的后MBA领导者培训项目.2003年,在中国上海建立了克劳顿维尔中国分部,这也是美国之外最大的培训中心.并随后在2004年建立了德国慕尼黑分部,GE还将于2014年年底在巴西里约揭牌第五个培训分部.
克劳顿成立之初,是为团队领导提供理论培训,帮助学员理解GE的业务板块以及如何运行.GE 前任CEO的杰克·韦尔奇上任后,彻底改造了克劳顿.此前的克劳顿着重于新员工培训和业务培训,韦尔奇将克劳顿维尔转型成为发现人才、储备人才的基地.克劳顿维尔的领导力培训,也逐步形成了从初级领导,到中级领导到高层领导的一系列核心领导力培训项目.韦尔奇最自豪的是,世界500强的前十几家企业中有半数以上的CEO或总经理都是从GE出去的,而这些人全都经过克劳顿的培训.
管理咨询大师拉姆·查兰认为,韦尔奇留下的一个重要遗产就是他设计了对人才的评价机制,把一个等级森严的组织变成一个齐心协力的组织.韦尔奇每年亲自执教至少40个小时,平均每个月来一到两次.在传播公司战略愿景的同时,克劳顿不再用单纯授课的方式讲解市场前沿动向,韦尔奇采用积极互动式的教学讨论,因为他能从中了解员工的真实想法,发现具备未来领袖潜质的人才.这后来也成为GE内部选拔人才的方式之一.
“对于一家只有五六个人的初创企业来说,领导者很容易知道每个人的能力是否胜任,但是对于一家拥有30万员工、在全球170个国家开展业务的公司来说,领导力的培养体系会成为保证组织能否快速适应外部市场,并引领变革的有效基石.”GE大中华克劳顿维尔总监谭亮说,“和科技创新一样,GE不断和时俱进的领导力培训体系是GE对全球企业界的另一大贡献.”因此不难理解,伊梅尔特能够在韦尔奇的多元化战略高增长之后,继续保持不败,带领GE在全球化战略中继续实现高速增长的辉煌.
现在克劳顿维尔已经成为代表GE文化及领导力的品牌.每年有90%的GE高管来到克劳顿维尔,交流自身经验,分享最佳实践.同时,每年有超过1000多位客户来到克劳顿维尔学习取经.在中国,中国克劳顿维尔每年就要为超过8000名内部员工,提供包括核心领导力体验、领导力技能等各种类型的培训课程和领导力发展项目等.
领导力养成三步骤
在GE,领导者鼓励自己周围的人做到他们能够做到的最好.这也是GE领导力养成的根本原因.GE的领导力培养有三个步骤：给员工提出公司对其的期望,帮助员工达成目标和要求员工对结果负责.
第一步：告诉员工公司对其的期望
各级经理不仅向员工沟通业绩方面的期望值,同时还会结合公司价值观,提出行为标准方面的期望.从而使得员工不仅知道做什么,还清楚如何做.为此,GE建立了基于公司价值观的的各个级别的行为规范.
第二步：帮助员工达成目标
在这一阶段,经理除了提供日常的反馈辅导以外,还会针对员工在领导力和技能方面的需 荐GE克劳顿维尔的相关课程.“可以说,GE克劳顿维尔的领导力课程贯穿整个职业生涯.公司的学习法则是80%是从工作实践中学习,只有20%的时间在课堂学习.”谭亮介绍,有3%的GE高管会参加全球高级领导力培训,有2%的年轻精英人会参加全球领导力发展项目,这些人将作为专业人才梯队进行培养.
针对不同层级的领导者,克劳顿维尔的领导力培训设置了专门的课程和加速器,分三阶段进行：初级阶段是为工作五年左右的初级入职者,这一阶段强调“学习和做事”.中级阶段面向工作年限8～15年的有经验的领导者,这一阶段的主题是“精通和指导”,是为其将来承担更大的领导责任做好准备.此时的领导力培养专注于全面领导能力培养,包括全球化经验和专业知识,如何带领团队,指导他人完成工作,等等.同时在达成绩效的同时,也要求个人成为某个领域的专家.高级阶段的主题是“塑造”.进入这一阶段的领导者有着长达20年的专业经验在领导力方面主要担负重建组织、激发愿景、打造组织文化的重任.
第三步：要求员工对结果负责
GE有着强大的员工管理系统（EMS）对员工的目标进行跟踪,并且衡量其在绩效和行为模式双维度的表现.对所有员工来说,EMS是评估和开发自己实力的机会,同时可以规划未来的职业生涯.评估的项目包括过往一年的主要业绩；成长型价值观表现和发展空间、短、长期的职业发展兴趣和相关评价,最后还有一个要在未来一年内逐步实施的详细发展计划.
谭亮告诉《商学院》记者,员工的业绩管理以年度为周期.每年年初制定绩效目标,中期做业绩回顾,年底总结.确保员工和部门的目标保持一致.每个季度,员工和直线经理都要定期沟通,确保方向符合年度大目标.每次沟通中除了对业绩指标的审查,公司还会和员工就行为特进行多次反馈和沟通.
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参考文献：
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