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一位朋友的服装厂正在进行“转型升级”.
服装面料进行了全面升级,更加透气、防水、亲肤；推出用户写作服务,实现了C2B个性化生产；进驻各个电商平台,直接面对终端用户；App、微信、微博一应俱全,可以收集并整理用户数据等
半年下来,公司经营没有发生任何变化,销售数据还是严重依赖日趋下滑的传统产品和传统渠道.朋友很疑惑,公司明明已经跟上了时代潮流,新的概念自己一个没落下,为什么最后公司还是一家传统工厂?
浪潮之下,只有转型,没有升级.
所谓转型,是企业结构形态、商业模式和企业家观念的根本性转变,而升级强调的是产品或者商业模式的改进、完善.一个是彻底同过去告别,一个是希望把过去的优势带入未来.在两个不同时代交替过程中,一定会有新的市场机遇,但期望把马车修修补补,用一辆更快的马车和汽车竞争,结局只能是望尘莫及.
中国企业推崇“拿来主义”,管你是B2C还是C2B,云计算或者大数据,我只要拿来就行.但盛放这些新技术新手段的,还是旧的商业模式和思维模式.当哈佛商学院的教授还穿着笔挺的意大利西装,在课堂上分享西南航班的低成本运营策略时,斯坦福大学校园研究的是颠覆式创新和指数级增长,于是硅谷才能成为美国创新的新引擎.
产业链的源动力在发生位移.
新旧两个时代最大的差异在于,上一个时代以生产端为源动力,生产商决定了产品的形态,商品被大批量、流水化生产出来,只要有销售渠道,把货码上去就行了.即便认识到了要“以用户为中心”,也往往是先有产品形态,然后往上硬套用户需求.用户体验,只是为了让货卖得更好.
下一个时代是以用户端为源动力,由用户驱动产品的研发、成型、销售、迭代.我们精心打造了许多“好产品”,把我们认为最炫、最前沿或者最有价值的东西端给用户,但市场并不买账.不知道用户是谁、也没有用户交互而造出的产品,满足的是哪一群用户的哪一类需求?如果最终用户不要这件产品,整条供应链上的成员都会被淘汰.
企业付薪将让位于用户付薪.
互联网在精简一切冗余环节.产业链上哪些环节在创造价值,哪些环节是冗余的?雇佣关系下,不同环节的赋值权在老板,KPI是企业付薪的依据.当推动产业链的动力来自于用户时,用户购买产品的过程就是在为不同环节赋值.用户付薪给那些创造价值的环节,没有创造价值的环节自然被逐渐淘汰.
中国企业习惯了埋头生产的工厂思维,这是过去几十年来我们最擅长的事情.看不到时代的交替不可怕,可怕的是在新时代依然延续“生产-销售”的老思路,以为靠着产品升级或者模式优化,就能补上用户缺位带来的动力不足.
先有产品,还是先有用户,这是新旧时代企业最大的区别.
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参考文献：
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