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摘 要：机电安装项目部是施工企业最基层的管理单位,项目人力资源管理是公司对项目的人力资源管理和项目部对项目“相关”的人力资源管理.根据马斯洛需求层次论对人的需求进行积极的回应,树立“人高于一切”的价值观、以人为本,通过完善项目团队,构建学习型项目,培养项目员工的团队精神,并管理“团队情感”,共同实现项目管理目标.
关键词：项目 人力资源管理 以人为本 学习型项目 团队精神 团队情感
随着我国建筑业的不断发展,施工企业所承接的项目也越来越多,机电安装项目部作为施工企业最基层的管理单位,项目人力资源管理变得越来越重要.项目人力资源管理是公司对项目的人力资源管理和项目部对项目“相关”的人力资源管理,通过项目人力资源管理,最终实现项目管理目标.
一、公司对项目的人力资源管理
1.建立项目组织架构
公司根据机电安装项目管理对专业知识体系和功能设置的要求,绘制项目组织架构图,我们以Z公司一个具有代表性和普遍性的完整的工程项目为例：应配备项目经理、项目协调经理、生产经理、项目总工、深化设计总监、质量总监、安全总监、商务经理等几十个管理岗位,每一个岗位均有相应的岗位职责和对应的岗位说明（如图1所示）.公司根据不同项目的实际情况和特点,部分岗位可以,公司再根据组织架构图进行项目团队的组建.
2.组建项目团队
（1）选择项目经理
机电安装项目经理是施工企业在机电安装项目上的全权代表,他贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和标准,执行企业的管理规章制度,对工程进度、质量、安全、文明施工、成本等全面负责.机电安装项目经理负责与政府部门、业主、监理、顾问、总包、分包等协调配合.项目经理必须具备综合各种不同的专业观点、预测和协调人的行为的能力,充分利用人的因素及其它因素以达到目标.
机电安装项目经理是施工企业的一个整体机电安装项目的核心人物,是机电安装项目部的“灵魂”,选择一个好的项目经理是项目成功实施的关键,因此要想项目实施成功首先要选择项目经理,选择项目经理除了考虑人的基本素质外,还要与项目的特点、技术难度、业主情况、项目地理位置等相结合,遵循以下原则：一是具备领导才能;二是具备系统的思维能力;三是具备较强的人际交往能力;四是具备一定的较全面的专业知识;五是具备良好的心理和身体素质;六是重视并懂得项目人力资源管理;七是最好具备类似项目的工作经验.
（2）选择项目领导班子成员
项目经理选定后就要选定与之协调配合的项目领导班子成员,项目领导班子成员（除项目经理外）是项目组织中的专业带头人,是项目专业实施的“领军”人物,与项目领导班子成员互补,形成项目领导的“中坚”力量.项目班子成员的选择遵循以下原则：一是具备一定的领导才能;二是具备一定的系统的思维能力;三是具备一定的人际交往能力;四是具备较强的专业知识和能力;五是具备良好的心理和身体素质;六是具备一定的配合意识;七是最好具备类似项目的工作经验.
（3）选择项目成员
机电安装项目大量的进度、资料、现场、合约、劳务、质量、安全、文明施工等具体的管理工作由项目成员完成.在项目启动成立团队时,公司根据项目特点、需要具备何种技能的专业技术人员和管理人员以及岗位设置情况等因素,结合公司及其它项目人员情况,选择项目成员.项目经理及其他项目领导班子成员再根据工作的具体要求和特点,进行业务细分,把整个项目分解为相对独立、易于操作的工作单元,然后确定完成该单元所需的人员资格和数量,再进行选择.
二、项目人力资源管理
1.对外部人力资源的管理
施工企业机电安装项目部需与政府部门、业主、监理、顾问、总包、分包等协调配合.在这些单位或部门的人具有与项目部人员不同的经验、技术、能力、资源等,因此,需将其纳入机电安装项目的人力资源管理中来.美国哲学家马斯洛提出了需求层次论,他认为人有五个需求层次,即生理需要、安全需要、归属与爱的需要、自尊需要、自我实现需要.对于这些外部单位、部门中对机电安装项目直接和间接起管理和监督作用的人,施工企业机电安装项目部应根据他们对项目的管理和监督进行分析,他们最终通过他们的管理和监督除了体现了他们职责外,还体现了其中哪些需要（在现代社会中,体现的通常是归属与爱的需要、自尊需要、自我实现需要）,进行积极的回应,人的需要得以满足后,他们将以不同的经验、技术、能力、资源等回馈项目,更有利于项目的实施.
2.对公司人力资源的管理
施工企业的机电安装项目部是其组建的临时机构,项目内部人力资源由施工企业提供.项目的成功实施离不开上级--施工企业,施工企业掌握着比项目部更多的人力资源,他们拥有更丰富的经验、更好的技术、更强的能力、更多的资源等.施工企业机电安装项目部应根据项目的需要获取他们对项目的支持,如通过到他们所在的项目学习,项目部之间人员的交流,请他们到项目进行指导、培训,公司其他人员到项目进行短期帮助等方式获得支持.
3.对项目部内人力资源的管理
对于一个施工企业的机电安装项目部而言,由于项目的流动性,项目部内的人员往往是由来自不同的项目和部门的人员组成,由于之前的项目和部门管理的差异,且新项目具有与之前项目不同特点,因此,更需要对项目部内人力资源管理.
（1）完善项目团队
项目团队是公司依据项目实施前的实际情况以及项目的策划组建的,在项目实施过程中需要根据项目实时情况进行动态调整、补充完善以满足项目需要.
（2）树立“人高于一切”的价值观,以人为本
加里·德斯勒认为,“对于一个企业或企业最高管理层来说,雇员是最为重要的资产,他们值得信赖,应当受到尊重,能够参与与工作有关的决策,会因受到鼓励而不断成长,以及希望实现他们自己的最大潜力.然后,将这种价值观付诸文字,从一开始就注意雇佣和晋升‘人高于一切’的人到管理岗位上来,并且将‘人高于一切’的价值观转化成日常行为.”项目部作为一个团队,是为了调动人的积极性和创造性,实现项目管理目标.因此,要避免简单粗暴的工作方法,即使团队成员犯了明显的错误,造成了损失,也要给其思考、改正的时间和空间以及弥补的机会,要让每一位成员感到自己“高于一切”,犯错误只是成长过程中的必经之路.满足其“自尊需要”并帮助他查找错误原因,总结经验,给予鼓励使其获得成长,最终自我实现.
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参考文献：
1、 再论项目人力资源管理 摘要：机电安装项目部是施工企业最基层的管理单位，项目人力资源管理最直接的是项目对内部人力资源的管理，项目领导者要增强意志力、平衡情绪，管理团队情。
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