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这几年来,转型和创新一直是很热的词汇,但是我们发现,无论是龙头企业还是中小企业,真正的所谓行业模式创新和自身组织架构转型的案例和实质行动其实并不多.
大家普遍有一些错觉和误读,包括万科这样的企业也会找“90后”的小姑娘去演讲,你会突然发现万科有很多的忧虑、焦躁,好像要发生翻天覆地的变化.但这一两年大家又开始归于平静,然后反思所谓互联网的东西好像并没有太多价值,于是在想自己也许不需要去做那些很大的改变,照样能够生存和发展.
关于转型和否的两个思潮
第一种思潮特别明确,比如融创孙宏斌,他说我不需要转型,我目前的土地储备基本上在一二线城市,而且在二线城市还有很大的增长空间.土地储备还能干5年到8年,不需要改很多动作.这是经过思考的,某种角度我认为这甚至于是对转型和创新的一种尊重,他起码觉得这是一种挺难的、很复杂的事情.
第二种思潮就是,更多的企业开始给自己贴标签,好像不讲一点O2O和互联网思维就是落伍了.但大家更多可能是在急于给自己的企业、思想、外在去贴一个标签,但是并不代表已经在准备做这样的创新和转变.
阿那亚——从社群生发多主体的经营赢面
阿那亚是一个典型的从反面到正面的案例,起初按照房地产的基本销售模式来做,却也同样陷入困境,现在往一个良性的方向发展,并得到了业内好评.
“孤独的图书馆”在“一条”上有200多万的点击,最后把这个全世界最孤独的图书馆变成了全世界最热闹的图书馆,甚至一天有2000多人去参观,到那里就是为了拿本书然后拍个照再走人.炒作完孤独的图书馆,又炒海边的教堂,通过火爆的业主群,把良好的口碑迅速扩散开来,老业主积极带朋友买房的案例并不鲜见.
那么,这些故事背后的成功模式是什么?很多开发商去了阿那亚都说,我也要建个图书馆；业主微信群能带来潜在客户,我也要开个微信群,结果过两天发现微信群就是灾难,所有人都在那里投诉.所以说,房地产是一个高度差异化的项目,每个项目都不一样,如果仅仅是学到它的表面、它的形态,仍然无法走向成功.
业主——从单一的不动产到独具魅力的社群环境和氛围
简单来讲,阿那亚的旅游度假地产之所以成功,最重要的是它从原来单一的不动产,转而提供场所和内容,到最终社群化了.比如去了阿那亚,可以去农场体验,可以去图书馆看书,可以去海边活动,可以打高尔夫,可以在食堂吃饭,晚上有篝火晚会.这些可能是客户多次去阿那亚的原因,它有房子之外的魅力.
在阿那亚还有一个我们策划时没有想到的新发现,有人可能是为了交际、为了一群邻居去这个场所,即所谓社群的概念,社群会成为整个房地产模式里面一个重要的组成部分.阿那亚的业主微信群已经有1000多人,然后分了十几二十个分群,从时尚、投资,到美食团购,还包括业主的互助群.业主买了房子之后,不仅拥有房子,还有一帮新认识的朋友.有一处房子让你能够结识几百个朋友,而且里面有跟你相关的几十个朋友,这些人都成为你非常重要的邻居,这个是目前我们所有城市当中所没有的体验.在今天的阿那亚,大家在群里面相互交流、相互认识,甚至很多根本没有见过面,但是已经成为非常亲密的关系.
对业主而言,一方面可找回充满儿时回忆的邻里关系,或者说不同于目前城市这种人和人之间比较冷漠或者割裂的关系.另一方面,是资源整合的价值.在阿那亚整个业主群里面,还出现了很多的合作关系.比如说我是提供某一个食品或者某一种水果的,我就可以在阿那亚的群里面进行团购.甚至于阿那亚给所有的业主建立了这么一个规则,阿那亚所有的产品采购,无论是机电设备,还是装修、家居,如果有业主是供应商,可以优先.很多人买了一套房子之后,突然发现他获得了很多生意机会,房子的附加值就在这里得以体现.
开发商——更好的销售额,更成功的物业管理
今年阿那亚销售额是10亿元,相当于去年南戴河、北戴河所有度假地产的销售额总和,但是它没有做任何广告,每个业主都是“托”.在微信群里讲话的时候,每个业主都以自己是“托”为荣,所以目前销售中很大的比例是老业主带新业主,这是它社群的价值.另外,今天的业主已经在给开发商提供金融支持.他们要建一个酒店,需要投资6个亿,开发商在先期投入后,有业主说我喜欢这个项目并且有信心,于是拿几个亿来跟投,成为合伙股东,加快了酒店的开发进度,减缓了开发商的 流压力.
今天的业主形成了一个很大的自治,而且这里面还带来了很多意想不到的效应.开发商说我要开一个业主班车,业主就说,你必须得收钱,赔本的买卖是不可能持久的；有些业主甚至会说,我们应该加物业管理费,如果不加的话你们会亏本的,你如果亏本了,我们这个美好的家园是维系不下去的.所有的业主会把阿那亚当成他一个非常重要的寄托,尤其是阿那亚的社群.
开发模式——不只是开发,而是运营乃至经营
今天阿那亚的服务已经赚钱了,这是不可思议的,因为它现在才交了200多套房,二期现在卖了600多套,还没有入住,现在只有100多套房子是可以用来出租的.在这种情况下,它的会所在一个端午节可以收入50万元,一个沙滩的酒吧在周末一天可以收入2万-3万元,平日也有1万多,基本上就跟三里屯一个酒吧的收入是一样的.除了高尔夫,其他所有的服务设施都已经盈利了,起码 流是正向的.商业街、会所都是我们营销的道具,我们要为这些营销道具和表演付钱.但是今天阿那亚在这么一个有限的规模里面赚了钱.所以说它是整个形态的改变.
阿那亚作为一个度假场所,也有一个精品店,卖一些服装,是他们自己的员工经营的,是企业里孕育出的合作体.当员工自己做老板的时候,他的那种闯劲、热情,跟任何一个领着高薪的员工是完全不一样的.在这种情况下,原来企业中所谓的资本密集型要变成人力和智力的密集型,跟客户的关系也变成了合伙人关系,有点“粉丝效应”.当他追随这个行业、成为粉丝的时候,这种合作关系和这种共同体的关系就超越了.但很重要的一点,我们的前期投入,包括信托和基金回报率的要求,必须发生改变.从企业的架构到属性,包括资本属性,都要发生根本性的改变.
不同房企创新的路子要区别对待
所以说,创新转型不是“拍脑袋”决策,而需要考虑很多问题.对于中小型企业而言,如果就一个项目,就可以重点深耕.对于大型企业而言,例如万科必须在整体 集权制的规模化和标准化的统一考核目标里面分出一些新东西,也就是转成诸侯制的方法.把万科现在内部合伙人股权上的东西真正转变成事业合伙人,但是这些都面临巨大挑战.
作者系高策顾问公司董事长
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参考文献：
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