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日本电产的积极并购战略绝非盲目的,在确定并购之前一定要符合三项基本原则：一是定位清晰——并购领域是“旋转或驱动”事业,也就是始终围绕电机马达这个老本行,不能离开太远；二是目的明确——一定能够解决企业所面临的培育新技术或新渠道等课题；三是方针鲜明——绝不高价收购那些业绩良好的公司,而是瞄准那些濒临破产或倒闭的目标,经由日本电产之手优化重组,使之重焕活力
编者按：日本企业在云计算等多个领域的创新能力、创新质量已经独步天下,并孕育出NTT数据、东丽、发那科等不为人知的全球“隐形冠军”.这些隐形冠军究竟如何创新,公司治理机制如何发挥作用?本刊将连续刊发相关案例,以飨读者.
数据显示,全社会各种电机马达的用电量占世界用电总量的40%—50%,而工业中电机用电量更是占比超过60%以上.因此,电机马达的效能成为缓解电力不足、甚至解决环境问题的关键所在.本文的主角就是一家专门做各种电机马达的企业,创业之初,其全部员工仅为4人,但经过44年的发展,它已成为在全球拥有297家企业、超过10万名员工的跨国企业集团.如今,它每个月向全世界提供各种型号的电机多达三亿个,摘得多个领域的世界冠军：如硬盘（HDD）驱动马达（80%的市场份额）、ATM用电机（80%）、液晶面板搬运机器人电机（70%）、CD及DVD用电机（60%）、各类家电及摄像机风扇电机（45%）,等等.它就是日本电产（Nidec）,在中国的名字还叫尼得科.
小微企业另类起家
1944年出生的日本电产CEO（董事会长兼社长）永守重信如今已经73岁,若按一般日本企业的惯例,他早该退休十多年了.但作为日本电产的创立者,永守的在位时间已达44年之久,而且,在今年6月的股东大会上他甚至表示要干到86岁,原因是他有未竟事业：到2030年实现营业额突破10万亿日元的经营目标.
永守社长是贫寒的农家子弟,在高中时代就曾以开办补习班、投资股市等贴补家计,初步展露出非凡的商业才华.大学,他又选择了学费低廉、且有奖学金的职业训练大学,但此举却让他与电机马达结下了一生之缘.正是在那里,他与该校任教的日本电机研究权威见城尚志成为忘年交.大学毕业后,受见城老师推荐,他进入专做音响产品的蒂雅克（TEAC）公司,开始负责小型马达的研发.
1973年,这是永守被挖到山科精器公司的第三年,在池田社长的支持下,28岁的永守着手创办了属于自己的企业——日本电产,公司资本金2000万日元、除他之外的3名員工都是自己大学的师弟.就这样,在一间租借的120平方米的民宅中,四个年轻人开动那些全部是二手的机械设备,开始了实现自己梦想的旅途.
没有任何业绩,也没有知名度,更没有成长经历,信用记录当然是零,就这样扬帆起航的日本电产,其唯一的支撑力量就是坚定的信念.永守把大学母校校长、世界著名齿轮研究专家成濑正男经常强调的“科学、技术与技能的结合”融入到自己的经营理念之中,他确立三条经营宗旨：一是始终本着科学、技术与技能的一体化和诚信之心；二是生产世界通用的产品；三是为社会贡献的同时,实现企业繁荣和员工幸福.
当时,日本国内企业非常重视公司现有业绩、讲求序列关系.作为初创的小微企业,日本电产甚至连与企业客户面谈的资格都没有.于是,永守被迫选择了“围魏救赵”的策略,他走出国门,先在“讲求自由平等”的美国寻找出路.1973年12月,只身赴美的永守,以最传统的电话本营销方式挨家挨户给企业打电话,以寻求订单.功夫不负有心人,在明尼苏达州的圣保罗,他拜访到3M公司技术部长李帕特,带回了被要求再缩小三成的马达样品.第二年,日本电产终于斩获首份订单——为3M公司生产1000个马达.以此为激励,日本电产把美国作为深耕细作的沃土,1976年它在美国设立了第一个海外子公司.
“跟着美国企业打天下”是日本电产早期创业成功的最重要原因.上世纪七八十年代,正值美国计算机产业步入模块化的激烈变革时代,硬盘规格伴随个人PC的崛起而迅速小型化,从16英寸、8英寸、6英寸、5.25英寸,一直“瘦身”到最后的3.5英寸.日本电产主营产品主轴马达恰好适应了这一趋势,销售额呈现井喷式增长,营业利润率也保持在7%水平.之后,为了应对美国企业大举向亚洲投资转移的趋势,日本零部件企业也纷纷尾随至东南亚.1983年日本电产与硬盘生产巨头希捷公司签署零部件供应协议,1984年在新加坡建立分公司,1990年又追随希捷来到泰国.追随战略很快奏效,日本电产快速成长为HDD产业领域具有强大竞争力的供应商,除小型电机马达之外,它还开始拓展其他相关产品.
市场业绩的迅速扩大,让永守开始思考如何扩大企业规模,于是,日本电产迎来其经营史又一个重要里程碑——上市.1987年1月,日本电产的经营会议通过了股份上市的方针,接着,它与大和证券、中央新光监査法人合作进行上市准备工作,公司内部还为之成立了“X项目”上市特别团队.11月,历经大阪证券交易所7次、京都证券交易所4次调查问询之后,日本电产成功在两家证券所上市,这正值其创立15周年.再过十年之后,日本电产从大阪证券交易所二部升格至一部,很快它又在东京证券交易所上市.2001年,日本电产又在美国纽约证券交易所上市,成为该交易所上市的第15家日本企业.由此,永守社长把筹集资金之手伸向了世界,为其日后海外并购奠定了坚实的基础.
依靠并购成长壮大
日本制造业领域,其实鲜有以并购（M&A）为核心发展战略的企业,另类起家的日本电产成为这方面的典型代表.迄今为止,在其四十多年经营历史中,它已实施了54件并购案,平均相当于每年要有一件以上的并购案件.而且,若从1984年实施第一件并购算起,在33年当中,每两年就发起3件并购案.
2017年初,东芝和日本邮政均因海外并购而爆出巨额亏损,面对记者的永守重信特别指出,“日本企业的海外并购案中88%是失败的,另有10%既算不上成功也不是失败,而真正称得上是成功的仅有2%”.提及日本电产的并购成功率,他自信地指出,“迄今为止的52件中,没有一次在账面上记为减损.”
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参考文献：
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