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耿贵刚,一位在天津化妆品市场深耕12年的 商,如今手中的合作品牌近40个,业务范围跨出了天津进入河北廊坊,电商事业刚刚起步便有年销近千万的不俗表现.
此次是《化妆品观察》对耿贵刚的第二次采访,相比2012年的第一次专访,他这次所谈不多不广.莫非是做生意多了变得更吝啬?当然不是,他表示：“以前跟你们记者聊天,会聊品牌、聊市场,也聊聊创业的故事或者遇到过的风波挫折,但这次我更多的是想谈谈思宇浓的管理,因为运营品牌、开拓网点、创新或变革等一切因素,归结起来,都在于管理.”
渠道多元拓展
思宇浓创立于2002年10月,以专业线起家,于2003年底进入日化线,最先接手的是彭氏集团的柏氏和白皙,以及白大夫等利润品牌,在拿到这些品牌的 权之前,思宇浓2003年的回款不到400万元.在进军日化线后,思宇浓步入了高速发展阶段,2004年的年回款额达到1000万元,自此到2013年的九年间,思宇浓的生意体量保持了年平均30%的高增长率.
高速发展的背后是精准的定位.
熟悉天津日化市场的人都知道,思宇浓是一家齐集本土品牌的经销商,旗下 品牌高达40个,全是清一色的国货.为什么只做国货呢?对此,耿贵刚的解释颇为有意思,“做化妆品 虽然是实体生意,但从宏观上讲,和虚拟的炒股没什么区别,都需要跟着资金流走.千禧年（2000年）之后,中国实体经济发展迅猛.个人认为,在化妆品行业,外资品牌的市场份额会逐步被国产品牌蚕食,国产品牌的资金流会越来越大、越来越强.思宇浓跟着这些发展更快速的品牌的资金流走,会有更好的市场机会和更大的发展空间,随着这些品牌逐渐强大,我们也会更强大.”
当然,跟对了资金流,不代表立马就能“见到天日”,尤其在京津区域,商超强势专营店羸弱, 公司绝不能投机取巧,更不能死守阵地, 商只依靠专营店一个单一渠道很难做大做强.因此,思宇浓虽然把主要的精力放在专营店渠道,但在之后发展出的“旁支”也是其生意额逐年攀升的关键元素.
以专业线起家的思宇浓至今没有放弃这个渠道.据耿贵刚透露,思宇浓保留了16人的小团队来负责专业线的经销管理,2013年专业线的回款额约1000万元,按照人效计算,每人每年完成了62万元的回款.
另外,为配合丸美、玛丽黛佳、韩束等厂家的发展需求,思宇浓在天津搭建了将近20家百货网点.按照耿贵刚的意思,但凡一些有实力的本土品牌愿意进军百货渠道,思宇浓一定会助其一臂之力,以期共同成长.
2013年思宇浓投入高成本打造了一批40人的全新电商团队,将一些知名品牌引入天猫,在不到一年的时间内,把天猫店销售额做到了800万元.因为此次涉足电商,耿贵刚收获了信心.在其看来,电商渠道是一个相较而言“低投入高产出”的渠道,今后他反而会投入更多的人力和财力去经营,以达到更高的产出.
品牌精细操作
凭借出色的品牌管理策略,2008年思宇浓在天津化妆品专营店渠道的霸主地位逐渐凸现出来.
和大部分 公司一样,思宇浓以部门为单位进行品牌和渠道的划分,由于经销品牌数量较多,思宇浓的划分架构更加精细.目前公司有10个不同的部分专门负责不同品牌、品类的经营.比如日化一部所操作的柏氏、白皙、嘉媚乐和嘉年华等品牌,都是思宇浓早期运营的基础品牌；日化四部的佰草集、丸美则是思宇浓重点培养的核心品牌；日化三部的面膜、美甲、香水品牌则是思宇浓在最近几年正在推进的品类性品牌；已经趋于成熟的彩妆品类则由单独的部分负责操作.
从规模上看,每个日化部相当于一个地级 公司,各个部门经理和品牌经理对公司重大事务拥有相对的决策权和参和权,这和其自己经营一个小规模 公司没有太大差别.因此,每个部门对于他们而言就是一个大平台,他们可以在这个平台上发挥所长.而耿贵刚的责任是协调好各个部门之间的工作,让他们共同成长,为公司创收.
“在天津,和思宇浓建立了合作关系的专营店,占到整个专营店总量的80%.所以继续向下拓展网点非常难,相反扩充品牌线,提高思宇浓的经销品牌在每个网点的占比就比较容易.包括开网店、进入廊坊市场,这也是我们为寻求新的增长空间所做的无奈之举”.在耿贵刚看来,从公司发展史来看,思宇浓和其他 商没有太多区别,都是通过不断接纳品牌和人才来扩充公司规模.但不同的是,天津的专营店渠道资源有限, 商若想抢占更多的市场份额,就必须把尽量多的品牌引入专营店,这也是思宇浓这么多年来一直坚持扩充品牌线的原因.
从管理要效益
如今思宇浓的业务范围不仅局限于天津,河北廊坊也是其业务重心之一.但耿贵刚解释,进军廊坊并非刻意要跨省布局,只因为思宇浓在那“有人”.
耿贵刚口中所说的“有人”是指有可以独当一面的人全权管理廊坊分公司.并且这些人愿意留在廊坊发展事业,他们的专注使得思宇浓刚进入廊坊就取得当地 市场前三的成绩.
耿贵刚认为,在中国做生意,企业灵魂就是老板灵魂的再现,若想公司维持良性发展,老板必须具备分享意识.因此,耿贵刚给公司上下定下基调：打造有利员工发展的平台,选择合理的分配机制,以令员工有最高的幸福指数为第一目标.
“平台策略和品牌多元化是互相贯通的,两者共生共存.2008年以前,思宇浓只有2个日化部,要和十几个成型的 公司抢夺天津日化市场.而如今,思宇浓有7个日化部,相当于七个‘ 公司’,这意味着我能为员工提供更大的发展平台,我的市场份额做得更大了.市场份额的抢夺和高效益的产出,都是从管理中来.”耿贵刚如是说.
要打造一个良好的平台,就要给予每个部门足够的自由空间以及令员工满意的分配机制.从最初的提成制到如今的承包制,思宇浓的分配机制在不断改善中,耿贵刚称,再过三年也就是2017年的时候,思宇浓会着手进行股份制改造.
耿贵刚称,每个部门经理应该具备管理一个分公司的能力.在这三年的过渡期内,思宇浓会加强对各部门领导层的培养,包括对他们进行财务培训、案例培训、基础会计培训以及企业管理培训.“有了梧桐树,不缺金凤凰.”耿贵刚坦言,自己将来不打算把公司传承给家人,所以他从一开始就很注重对内部员工的培育.
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参考文献：
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