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家电销售阵地不断前移,建材渠道已经成为家电厂家极为关注的一个新渠道,很多家电产品在发展客户时,也将家具建材渠道的经销商作为重要对象.近几年建材行业高速发展,和国家经济崛起、房地产经济高速发展密不可分,而依托建材渠道发展的各阶层的 商群体也在进行着蜕变.现在这些 商有的已是身价过亿,通过操盘手、职业经理在运营；有的仍是夫妻俩在艰难守店面,为生计而拼搏.纵看家具建材渠道中 商的历史特征,具有创业性、夫妻店、小规模的特点.无论是现在已是身价过亿的 商,还是仍在艰难奋斗中的 商,在创业初期大都具有夫妻店的创业特征.
因此,建材渠道 商的市场运作模式普遍存在4个特征：
1.男老板主外,女老板主内.
夫妻店也许是中国中小企业普遍的最初模式,夫妻店模式无对无错,甚至现在年营业额上亿的企业,还是夫妻店的管理模式.夫妻店在发展之初,有很多好处,比如团结、凝聚力强、人员稳定等.
随着中国经济进入新常态,依靠经济高速增长的红利期即将结束,互联网经济高速发展,打破信息不对称和不透明,社会资源和信息变得透明化、公开化,新销售模式、新商业模式层出不穷,建材行业也由卖方市场向买方市场的转变,夫妻店模式的弊端越來越凸显.“男主外女主内”的分工却不能实现终端的精细化管理,导致终端管理难以脱离夫妻店管理模式的烙印.这两年终端销售业绩的下滑引发了诸多的问题,这些问题使得夫妻之间逐步产生了隔阂,有的干脆离婚,分家产了事.
这些问题的出现,很多人认为是终端门店夫妻店模式本身出了问题,个人看来,并不是这样.到底原因是什么呢?是丈夫管决策、妻子管执行引发的终端管理错位.因为在终端管理中,妻子不认为丈夫的决策是对,丈夫不认为妻子的建议和意见有参考价值,长期形成了的“男主外,女主内,大事男的说了算,小事女的说了算”的习惯.也受原始社会、农业社会传承的“男耕女织”文化影响,男人是核心岗位的传统认知.
在当前终端销售饱和、惨烈竞争的市场条件下,终端精细化管理成了竞争的核心.但是男人主外对终端的具体运营细节并不了解,而妻子虽然了解终端的方方面面,但是核心决策权却在男人手里.终端日常运营,夫妻就在“应该这样,不应该那样,我说的是对的,你说的是错的”不断的争论中渡过,争论争吵的结果是,彼此谁也不跟谁沟通.夫妻两人都指挥门店员工干活,员工就会无所适从！要取得好业绩便是难上加难.也有一些男人为了和谐,对发现的问题“装糊涂”,结果是内部和谐了,但浪费了市场机会.
为什么会出现这样的情况呢?其深层次的原因是什么?有没有办法解决这样的问题呢?在拓展建材渠道时,这些都需要我们深思.
2.男老板有时间学习,女老板没时间提升.
现在有规模的老板,大多年龄在40岁以上,他们伴随着“开店就赚钱”和房地产高速发展的十几年获得了大量财富,终端由小变大,由少变多.有钱了以后,男老板少关注终端运营的具体细节（门店多了、店面大了、团队也大了）,有的男老板也在寻求其他业务的拓展,终端门店实际的运营人就变成了女老板,虽然大事的决策权还在男老板手里,但是终端实际的运营管理权却在女老板的手里.
男老板日常接触的人的层次也上来了,也开始探讨战略、规划、方向、趋势等问题,也经常参加上游工厂的重要商务会议、行业交流会、专项培训会,大都是男老板到场.而此时的女老板每天忙于终端门店的具体工作细节,没有时间去学习、去思考,每天忙于应付一件一件具体的终端琐碎的、重复性的事务性工作.长期终端运作习惯,导致渠道合作商、业务、直销员离开老板娘就不行,老板娘离开几天,终端门店都会“乱”！四十岁左右的女老板普遍没有受过高等教育,本身就没有学习的习惯,有学习的想法也被家中的老人孩子打断.随着终端规模的扩大、门店数量增加、团队人数增加、管理压力,对于老板娘来说,是一个巨大的挑战.
更随着市场的相对饱和、竞争加剧、租金上涨、人员工资上升、人力综合成本增加,出现阶段性的业绩下滑,导致男女老板的压力山大.
此时,男女老板在观念、管理策略、管理方法、运营模式、直销员管理、市场判断、品牌建设、产品营销策略等方面都有了不同的看法.终端运营管理的种种表现,其实演变成了男女老板之间的博弈,而此时,挑战他的竞争对手却没有这样的思想包袱.
这个阶段,就出现了决策者是一个有高度、有格局、有战略的老板,执行者是一个没有能力、不思进取、因循守旧、顽固不化的落伍者,两者谁也改变不了谁！
为什么会出现这种状况,原因就是夫妻双方没有共同学习,共同进步！男老板觉得女老板“无能”,女老板觉得男老板只会唱高调、不接地气,整日忙于交际应酬.
3、男老板是花钱的,女老板是挣钱的.
每个终端门店,从投资建店、选址装修、开业活动、品牌推广,及终端店面的宣传广告等都是花钱的,这些事情一般都是男老板干,女老板往往是“管钱”.在女老板的眼里,男老板只会花钱！女老板控制男老板的手段往往是控制住“钱袋”,男老板再有想法,女老板不给钱,男老板什么也干不了！这也怨不得女老板这样做,笔者见过很多男老板没有财务概念,对于终端门店的经营只是凭感觉,没有数据、没有财务分析的依据.比如产品订单,要下哪些系列/型号的产品,这些产品近三个月每个月销售的数量和金额是多少?是否畅销?有没有滞销的?以及每款产品的利润贡献率等等,男老板一概不知,有时候男老板只是考虑了工厂的返利和特殊政策支持,没有全面考虑下单的产品是否能卖,能卖多少,自己能挣多少钱,卖不了怎么办等一系列问题.
对于这些问题女老板可能也拿不出具体的数据,但是她是日常终端店面事务的管理者,她有自己基本的判断.而基于这些判断的依据女老板往往跟男老板说不清,即使说清了,男老板也不一定信,因为女老板本身就没有做精准数据统计.
最终出现,男老板做决策没有科学的依据,女老板靠管理好“钱袋”控制男老板.终端店面运营管理在盲目的决策中,丧失了调整完善的机会,给了后来竞争对手挑战自己的时间和空间.
4、公司人员的亲戚网络关系,影响新员工的引入.
在创业初期,为了节约成本,加快办事效率,用人往往是夫妻俩的表哥表弟、堂哥堂弟、小舅子、小姨子,有亲戚血缘关系人员有很高的忠诚度和稳定性,吃苦耐劳,兢兢业业,有效减少公司内部的资源浪费.随着公司内部发展,这些亲戚血缘关系的创业元老们,现在都身处要职,每人占据核心岗位和核心部门.在引进新员工时,元老们希望新员工听自己的话,对于有个性、工作能力突出的新人往往会有排斥性,担心这些新人未来会取代自己的岗位.并且对新人有不信任感,如新人采购一些物料设备,会认为新人拿回扣.甚至出现亲戚元老们联合排斥新人,导致新人在各个部门受挫,最后不得离开.最终会出现一个可怕现象,不同老板下达的命令,难以有效快速的落地执行,因为男老板的亲戚听男老板的,女老板的亲戚听女老板的,最终影响销售业绩,丧失市场机会.公司的发展需要人,更需要新鲜血液注入,新人新事物才能催生公司的学习和发展,如果新人引不进来,优秀的人被排挤,最终会制约公司的发展.
终端门店的经营到底应该听谁的?很多人会说,谁说的对听谁的.那么,对的标准是什么?这时候,需要夫妻双方建立共同遵守的、系统的分析总结决策程序.夫妻双方只有共同学习、共同进步才能避免产生更多的隔阂,双方任何一方的失衡,终端门店会遭殃,严重者夫妻离婚.
终端门店的经营不再是简单的销售行为,而是一个有关售前、售中、售后多层次、多维度的运营管理行为.终端门店的竞争不再是找一个好店长或几个好的导购员就可以经营好一个门店的时代,而是需要系统化、规范化,有长远规划的、顺应趋势变化的行业“精英”主导市场,固有思维和观念应随着时代的变化,不断的更新迭代,曾经的美好也许只能当作茶余饭后的谈资.
对于经销商来讲,要想赢得竞争、做行业的佼佼者,没有捷径可走,只有先否定自己、更新自己、完善自己、突破自己,才有可能在未来的竞争中成就自己.
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参考文献：
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