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核心提示：一个是靠联合重组整合资源,一个是靠混合所有制整合资本,宋志平正是靠推动两条改革主线齐头并进,让两家国企扭亏为盈,并进入了世界500强的行列.
他是中国唯一亲手带出两家世界500强企业的国企董事长.
在11月4日举办的武汉百万资智回汉·武汉理工大学专场活动中,因其下属企业参与了现场签约投资,这位被誉为“中国的稻盛和夫”的理工大校友,再度成为大家热议的明星.他,就是中国建材集团有限公司董事长宋志平.
反败为胜的“天赋”
低调是宋志平的常态.
他说话慢条斯理,安静中透露着谦卑.其新書《笃行致远》亦如其人——108个故事浓缩了他38年的职业生涯和国企改革的艰辛历程,主题宏大,却没有艰涩的大道理和枯燥理论,通篇笔触细腻,语言质朴,温和而不张扬.
就是这样一个温和的人,却在职场上做出了许多“狼性十足”的事.
2002年3月13日,宋志平被任命为中新集团（中国建材的前身）总经理,彼时,他已在建材行业耕耘了23年.
1979年,大学毕业的宋志平被分配到了只有几间活动板房的北京新型建筑材料（以下简称北新集团）总厂,成了一名技术员.当时北新集团的产品卖不出去,宋志平就转行去做销售,一干便是10年.36岁那年,他晋升为厂长.
那时的北新集团正处在国企脱困的艰难时期,资金紧张、人心涣散,于是,有了下面这一幕——他把工人们叫到生产石膏线的炉子旁,对他们说,“其实我最想点燃的是你们心中的火,你们心中的火没扔进去,也会灭掉的” .
此后,经过4年的精益化改革,他把北新集团带上了深交所,借助资本的力量和内部改革,演绎了一个置之死地而后生的精彩故事.
出众的才华,让他被任命为母公司中新集团总经理.上任当天,他收到一封法院关于冻结中新集团资产的通知书.当时中新集团负债累累,几近破产,摆在宋志平面前的又是一个“烂摊子”.若干年后,宋志平于危难中的受命,被定义为中新集团具有转折意义的标志性事件,它拉开了中新集团绝地重生的序幕.
转败为胜似乎是宋志平最擅长的事情.上任后的第4个月,他就拍板了企业的发展方向：中新集团要想发展,必须做水泥.
反对的声音接踵而来,宋志平一一接招：“我虽然不是专业人员,但并不影响中新集团做水泥业务.”他认为做水泥的逻辑是通的,当时国家的城市化运动刚刚开始,水泥产业正处在大发展的当口.
后来的事情大家都知道了：2006年3月23日,他把曾经负债33亿元的中国建材带上了港交所,成为全球第二大建材企业.
今年10月31日,中国建材集团有限公司披露的合并利润表显示,公司1至9月营业总收入为2135.55亿元,同比增长17%；利润总额为103.48亿元,同比增长131%；净利润为74亿元,同比增长211%.
宋志平崇拜亚科卡,后者在经营福特和克莱斯勒时创下奇迹.《亚科卡传》的扉页上有这样一段话：“我理解在这个世界上没有不付代价的午餐.我理解,不管遇到天崩地陷都要勇往直前.”这种一往无前的英雄主义,也成为宋志平后来屡次反败为胜的力量源泉.
“整合优化”的宋志平模式
虽然对水泥业务一窍不通,但宋志平对全局却看得很清楚.“一是中国建材集团水泥基础薄弱,短期内要想做大做强,不可能靠自己一条条建新产品线；二是水泥行业已经开始产生区域过剩,但行业中缺少整合者.”宋志平说.
世界水泥工业发展规律也表明,市场经济是过剩经济,过剩就要进行并购,提高产业集中度.对此,宋志平胸中已有丘壑：“我们的目标是从做新型建材拓展到整个建材领域,我们希望能担当行业的整合者和资源的重组者,进而成为中国建材行业的代表企业.”
整合,这个在当年看来颠覆行业惯常的思维,预见了这个基础原材料行业生长方式的世界潮流.
宋志平掀起了水泥产业的重组潮.2006年,中国建材在香港上市后,以“蛇吞象”的方式收购徐州海螺；2007年,联合浙江四大巨头组建南方水泥；2009年,挥师北上组建北方水泥；2011年,成立西南水泥.几年间,中国建材先后重组上千家水泥企业,水泥年产能达到4.5亿吨,一跃成为世界“水泥大王”.
在中国建材的努力下,中国水泥产业经过了10年的快速整合,行业集中度从12%上升到58%以上,重组使得整个水泥行业步入转型升级的新轨道.
今年,宋志平的整合名单上又多了一个大手笔.9月8日,中国建材与中材股份合并的消息尘埃落定,重组后,两家央企合并成了资产超过5000亿元人民币的“巨无霸”企业.
中国建材集团由小到大、由弱到强的命运转变,宋志平认为是与市场资源的联合.
“这一模式,可以复制到其他过剩行业.”正是通过大规模联合重组的实践,宋志平提出了“整合优化”的重要概念,并在实践中不断深化、完善.
在2009-2014年任国药集团董事长期间,宋志平复制了中国建材集团的联合重组模式,先后完成了与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司“四合一”的重组.短短5年时间,国药集团营年收从360亿元猛增至2500亿元.2013年,国药集团成为首家跻身世界500强的中国医药企业.
把两家企业先后带入世界500强,宋志平因此被誉为“中国的稻盛和夫”,在国企掌门人庞大的群体中,他是真正的明星级人物.
如今,中国的水泥产能与日俱增,却越卖越低.在供给侧改革的背景下,如何淘汰落后产能,在质量上大步跃进,却又不影响集团的规模与发展?这是一个非常复杂的问题.
宋志平的答案同样是整合：“只有真正实现产业整合,企业才会自觉地去产能.”在他看来,去产能的复杂性在于,既不能完全依靠市场之手——这样做社会付出的代价太大,也不能完全靠政府——这样会扭曲市场预期、加剧企业依赖心理.为此,他提出了“大企业是过剩产能的终结者”的精辟论断.
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参考文献：
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