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我曾经说过,没有背景、没有特殊技术的公司,要想成功,就只能靠团队.那么怎样才能把团队凝聚成一个整体,让每个人都发挥自己的价值,最终产生一加一大于二的聚合效应?
1.达成共识
过去,公司刚刚起步的时候,哪怕是投资人有不同意见,如果我觉得必须坚持,那么也可以力排众议.但现在不一样了,京东团队规模太庞大了,如果核心高管都不能达成共识,那么最后成功的概率就会非常小.
或许在过去我的个人魅力可以影响我周围的几十人、几百人,但今天要想靠个人的魅力影响几万人,明显属于天方夜谭、痴人说梦.要想解决企业壮大之后上下难以达成共识这个问题,完全靠领航人的人格魅力必然走不通,员工需要的是真实的理由.
我们需要不断地让几万人的团队去达成共识.我觉得这是京东走到今天不得不做,也必将长期做下去的一件事情.
2.充分授權
对于一个公司决策者来讲,管理工作第一是带好方向,第二是授权—授权给公司的高管们.
例如京东在采购方面,一年大概有几百亿元的支出.这几百亿元的支出中没有一张单据需要我直接签字,只要采购副总裁签字同意,财务部门就必须拨款,不得从中干涉阻挠.
当然,任何一种管理模式或者管理制度都不可能完美.但从整个京东的发展来看,这种授权机制的积极作用要远远大于消极作用.一方面,决策者管不了所有的事情,否则会造成大量有效时间的浪费；另一方面,企业其他管理者和员工也可能会因为处处被掣肘,处处得不到信任而心灰意冷.这样的企业很难吸引到真正的人才.
3.防止派系形成
每一个新的高管就职,大都希望从原单位带同事过来,这是人之常情.
但就一个新职员的角度来看,进入一个部门三天就发现这个部门一半以上的员工都是部门主管的老下属—人都是讲感情的,在升职机会、好的工作机遇面前,老下属自然是有更多的好处—那他还有工作热情吗?
一旦一个部门出现类似帮派或派系,公司氛围就很糟糕了.
4.强调跨部门协作
一般来讲,跨部门协作是商业组织中最难解决的问题,也是任何一家大型企业都无法回避的问题.在京东,如果遇到重大的项目需要跨部门协作,就会临时成立一个专门的“虚拟小组”—来自不同部门的人员集中在一起完成同一个项目,等项目结束之后自然解散,每个人再回到原来的部门.
以往仅以业绩作为考核员工的标准缺少了一个很重要的内容—跨部门协作,这显然不利于企业的整体发展,反倒容易出现“劣币驱逐良币”的不良后果.
对此,我们增加了一个非常重要的考核指标—跨部门合作能力和表现.这项考核在整体的考核体系中权重很高,甚至高于员工本身的业绩,并且越是高级管理人员越看重这一点.
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参考文献：
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