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聚合社区周边超市、便利店的闪电购,物流成本是传统B2C的四分之一,甚至五分之一.
创始人王永森在阿里巴巴做了10年.在这10年中,他看到了互联网尤其是移动互联网对传统产业的改造,从服装到3C数码,再到快速消费品.“但快速消费品这样的基础消费品还没有被改造完成,因为一开始大家采用的都是B2C模式,这只能满足部分计划性消费需求,而快速消费品很大一部分是即时性消费.”王永森说.
于是,王永森在2014年10月成立闪电购,把线上用户的消费需求同线下社区超市的商品有机对接,可以在消费者在平台上下单后迅速送达.目前闪电购已经全程覆盖北京、上海、广州、深圳、杭州等20多个城市,核心城市中的70%已经做到半小时送达,上海的老用户复购频率达一个月6次.
目前闪电购已完成三轮融资：2015年1月,闪电购完成千万美元A轮融资,由经纬创投、元璟资本联合投资；2015年9月,闪电购完成2500万美元B轮融资,由顺为资本、H Capital共同领投；2016年8月,闪电购宣布完成2.67亿元C轮融资,由阿里巴巴领投,易凯资本担任独家财务顾问.
绑定便利店,提高配送效率
正如本文一开始所说,对比B2C模式,王永森认为快速消费品有两个特点：
1.客单价很低,基本在100元以下；
2.以即时性消费需求为主,用户希望15至30分钟可以送到.
对于快速消费品来说,B2C模式不仅物流成本很高,配送时效也较差,无法满足消费者的需求.但通过聚合社区周边的超市、便利店,闪电购的物流成本仅是传统B2C的四分之一,甚至五分之一,配送时效也更快.
“这样实际上是把社区超市、便利店改造成了前置仓,不需要为B2C的模式建设中心仓.”王永森说.
在物流配送方面,闪电购一开始选择自建供应链,但运营一段时间之后,发现线下在饮料、零食、进口商品等每个品类都有成熟的供应链,物流配送也很成熟,因此,闪电购采用全开放的形式,引进第三方如蜂鸟、点我达、生活半径等等,把它们的物流配送服务整合进“闪电侠”系统,赋能给社区便利店、超市.“在基础设施方面,只有现有服务不完整的方面,我们才考虑自己解决.”王永森说.
在盈利模式上,一方面闪电购因为为线下带来了增量需求,可以进行前端抽佣,另一方面,闪电购在运营的同时也会改造便利店、超市的货品结构,比如在所合作的超市会出现三只松鼠、进口零食等在传统便利店无法看到的零食,因此闪电购可以帮助厂商把货物铺到便利店,从中产生一定的盈利点.此外,因为可以触达更多更精准的用户,快销品广告未来也会是闪电购盈收的一个方面.
竞品之间各有所长,执行路径就要不同
电商的市场,从来不缺竞争者,而获得阿里巴巴投资的闪电购在资源方面更有优势.王永森说,如今只靠流量,平台是无法做起来的,一定要整合前端流量、供应链、商家加上物流配送,而这也是新零售的业态.闪电购之所以拿阿里巴巴的投资,也是出于对这方面的考虑：这个战场本身依靠的就是生态,而跟阿里巴巴合作可以聚合更多的力量,包括流量、供应链、物流配送等等,加上自身对整个商业模式的构建,对基础商品的管理,对服务体验的拉伸,以及对配送时效的提升,服务会大大提升.
而从目前来看,闪电购要面对的对手不算少,其中包括京东到家和美团.在此之前,京东动作不断,和沃尔玛、永辉超市等大商超进行对接,和达达配送进行合并.而美团投资控股了爱鲜蜂,建立了松鼠便利店,并同华润投资进行对接,由此可见,在移动互联网的下半场,王兴并不满足于餐饮,也將触角伸向了零售.
“这个市场绝对大于服装,因此会有很多巨头出来.从目前的趋势来看,应该有更多传统零售巨头跟线上的流量平台进行融合.这包括资本的合作,也包括产业资源的对接.”王永森说.
谈到差异化,王永森说,大家对产业终局的判断应该是相同的,但能力、执行路径都会有所不同.他认为,在基础的快速消费品零售方面,闪电购和阿里巴巴都具有很强的优势,因为他们是从社区超市、便利店切入,离用户更近,配送时效更快,而这是能打动用户的关键点.京东到家是从大型超市切入,例如它在北京、福建、四川更多服务的是永辉超市和沃尔玛,但这些用户过于集中,超市数量也有限,因此配送时效在两个小时左右.
虽然京东到家因为有达达在物流配送方面更强,但闪电购有线上的零售运营基因,因此在对店铺的管控和对服务的梳理上更强.同时,在对接流量上面,闪电购也已经接入饿了么的商超频道.
（编辑/可敬）
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参考文献：
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