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领导者看待世界的“镜头”,对于他们的战略决策能力可能提升,也可能造成损害,特别是在遭遇危机的时候.2010年4月,英国石油公司在墨西哥湾的钻井平台爆炸,导致11人死亡.当时担任CEO的Tony Hayward过度重视此事对自己职位的影响,表现得仿佛这次事故是他个人遭遇的不幸,他的缩放按钮似乎就固定在了最近距离那一档.
拉近.近距离视角通常出现在人员关系密切的环境中,在没有多少外部威胁的繁荣时期,这种个人化的方式是可以接受的,但这也容易让“自我”凌驾于制度,如果管理者发言时开始透露出保护自己地盘的迹象,就是掉进了这个陷阱.自省是一个学习过程,需要一个人以旁观者的视角结合具体情境审视自己的行为.“近距离”会增强对自我的执迷,而自我认知源于“拉远镜头”.
拉遠.拉远镜头,适合高层领导者,对于顾全大局的决策而言是必不可少的,但其中也有陷阱.一方面,关键的利益相关者希望立即看到结果,确定细节无误,然后再支持长期的大局思考.因此,开阔的视野须同小规模的成功并举,表明方案现实可行；另一方面,喜欢远观的领导者可能会因为眼光放得太高,看不见初露端倪的威胁和新兴的机会,也有可能忽视异常状况,认为偶然的异常无关紧要,不值一提.他们忘了,大的方向取决于一系列事件的发酵.而且,喜欢远距离视角的领导者可能会显得冷漠.
调整视角.距离调整不当,会导致失败.拉近或拉远过了头,又无法转换视角,就会出现问题.“缩放”的比喻,让我们可以客观地讨论视角差异,并鼓励人们转换视角——“让我们拉近距离看看这个问题”、“让我们拉远距离,全面考虑一下”.这种动态的能力才是杰出战略性思考的精髓.
摘编自《哈佛商业评论》 罗沙贝斯·坎特
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参考文献：
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