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既然OKR以其独特的优势获得众多知名企业的青睐,势必会引来一些人力资源管理者（以下简称“HR”）产生小试牛刀的想法.那么,作为对OKR还处在“小白”阶段的HR,又该如何保证将OKR成功引入并平稳落地呢?
OKR实施的前提条件
首先,企业实施OKR之前,需要建立起相应的配套机制以解决后续的激励问题.公司的整体经营模式可以参考阿米巴经营模式,给予每个经营或责任单元充分授权,并通过分享团队的经营收益的方式来获取激励和动力,让员工自主发挥最大的能动性、创造性,而不是生硬地用指标“考核”员工.
其次,需要依靠其他配套方法来评估、选拔员工.OKR不是全面的人员考核与评估工具,企业还需要通过其他途径和手段进行人才评估和选拔,比如人才测评、360度评估、人才盘点和继任发展体系等.
此外,企业还应提供其他辅助系统,用以支持目标的分解、跟踪执行,尤其要给员工和经理提供更多频率的沟通反馈平台——这是保证OKR实施效果的重要环节.
O与KR的确定——保持对目标的执着
做事往往需要以终为始,在拥有明确的目标和预期的结果的前提下,开始一系列行为组合,才能达成最终的预期,这点在OKR中体现得尤为明显,也正是OKR对目标的“执着”所在.
首先,需要确定“目标”.目标来源于对业务战略或工作计划的分解,同时,也是确定关键成果的唯一依据.确定目标时需要满足如下要求：
1.目标应该是具体的、可衡量的.如果具体到时间、数量、金额等等,还需要相对量化、精确的表述.
2.目标需要具有一定的挑战性,需要员工努力和勤奋的付出,非轻而易举达成.能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标,是不能作为OKR的目标的；
3.目标的数量尽量精简,不宜太多.OKR考核通常按季度执行,每个季度的目标大致控制在4-5个,要强调对目标的筛选和重要性的把握,一定是最需要实现,最具有衡量价值的目标；
4.目标设定是自上而下的过程,设立的顺序应该是从公司到部门、班组或个人.由于站位不同,员工与管理者所想并不完全一致,管理者希望员工做的事,与员工认为需要做的事常常存在差异.这就需要在目标分解的过程中,自上而下地将目标层层累推,实现高层的目标,继而完成年度计划,实现对战略目标的支持.此外,也可以借鉴谷歌的做法,鼓励员工个人将自己计划达成的目标与上级设定的目标进行融合,借此鼓励创新和探索,保障员工的工作热情与参与感.
其次,在既定目标的基础上,明确每个目标的关键成果.关键成果更多代表的是行动,所有的目标都是通过行动来实现的,简言之,为了达到这个目标,打算
怎么做.在确定关键成果时需要满足如下要求：
1.每个目标的关键成果应以产出或成果为基础,可衡量且不是常规目标,在关键成果中需要体现创新和进取精神.
2.每个关键成果是既定目标的过程性或结果性描述,其描述最好是可量化的,如“使某产品成功”的描述就不合格,而要采用“某产品在9月上线,并在11月拥有100万用户”这样的描述.先有目标,再量化关键成果,最后去实现.
3.每个关键成果必须是能够直接完成的,不是间接完成,更不能通过其他协助来完成.
4.为每个关键成果赋予一定的权重,作为重要次序的体现,也是未来评分核算的基础.
以下通过Uber不久前设定业务拓展目标的示例,帮助各位HR更加直观地感受一下OKR该如何制定标准（如表1）.
Uber通过建立以上的目标,基本实现了三个目的：
1.清楚地认识到了对公司来说什么是业务拓展的当务之急；
2.建立了容易认知的具体目标以及清晰的评判标准；
3.相对于自然增长,制定了更有野心的目标,使公司掌握业务拓展的主动性和节奏感.
过程控制——追求行动的极致
时下对于OKR的研究,更多关注于操作的注意事项,而常常忽略具体的执行方式和操作流程.而对于OKR来说,这两方面却恰恰能体现出对过程控制的“极致”与简单.
目标,是行为的指引和结果的向导,其重要性不言而喻.说到目标,值得注意的是,需要关注所要实现的效果,以效果为基础进行目标的细化.至于结果的评价,需要具体和量化,有一定的行为牵引性.
这其中,执行过程需格外关注,因为它是连接目标与结果之间的路径,目标与关键成果能否实现,过程是关键.在OKR执行过程中,可以在每阶段评审中,同时展开行动改进,以差距为基础进行充分的研讨,形成有针对性的行动改进方案.
OKR通常为季度考核,但执行中需要进行月度评审,甚至是周度评审,在每月或每周的评审中,操作方式各异,笔者从行动促进的角度,提出以下思路.
在周度或月度评审时,每个小组可以按照表2中的流程进行过程评审,并提出后续的改进计划和举措,各小组可以根据需要,邀请相关领域的专家或相关部门的同事参与其中.
OKR考核评价
企业可以在每季度末执行OKR的考核评价.其操作方式是各参评人将自己的关键成果执行情况上报直属上级,由上级领导针对执行情况进行打分,并按照季度初设定的权重进行换算（满分100分）,得出每个目标值实际得分.
首先,制定评分规则：
1.单项关键成果完成百分比即为其单项关键成果的得分；
2.单项目标的得分需将关键成果得分乘以权重后相加而得.原则上,目标得分在60-80分表明项目运作良好,60分以下为需要改进.
3.若单项目标得分达到100分,则需要评审最初制定OKR时该目标设置是否符合基本要求,即很可能目标设置太低,太容易,不具有挑战性.
其次,在评分后采取结果“公示”,让员工相互了解和互相激励.考虑到OKR更多作为统一目标的工具,并非绩效考核和薪酬奖励的直接输入,所以过程中以“公示”的方式,让每个团队及个人的OKR和最终评分对整个公司都是公开透明的,这样既有助于统一目标、促进团队合作,也有助于体现价值贡献的公平与公正,同时还是一个不错的自我激励手段.
最后,评价分数不是越高越好.与KPI不同的是,
OKR要求员工走出能力“舒适区”,最好达到能力“极限区”,鼓励设定具有野心的目标,其结果用以衡量员工是否称职,以及该如何改进.一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用,而一个70%完成度的OKR却更符合组织成长的需要.只有知道组织和个人的极限在哪里,才能获得更大的上升空间.
哪些领域适合采用OKR
目前,工程师是最多使用OKR的人群,受项目运作的影响,工程师的目标是互相连接的,因为每位工程师的工作都会对团队中其他人的工作结果产生影响.
在项目的进展中,他们需要每天与同伴进行进度更新,并随时进行调整,当外部客户提出新的需求或与其他团队进行合作时,会优先调整团队工作,并要求所有的成员快速响应.
不仅是工程师,对最优秀的产品经理而言,目标管理也是最有效的考核工具之一.他们的OKR设定的关键在于定义问题与设定目标,以及协调一致（如表3）.
在OKR的设定中,每家公司的目标与关键成果都不尽相同,HR应针对不同的市场环境、岗位需求和人员素质情况等选择不同而独特的策略.照搬其他企业的OKR实践经验可能并不可取,对于一种管理工具而言,它是决不会放之四海而皆准的. 责编/寇斌
总结:该文是关于执着论文范文，为你的论文写作提供相关论文资料参考。
参考文献：
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