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作为领导者,每天做得最多的事就是决策,而决定着公司某一项目成败和否的关键也是决策.面对各种各样的信息,如何才能从中找到最好的选择,使企业能够持久发展?
不要做“唯一”的选择
很多时候,我们面临选择时,常常在两个或者更多的选择中做出决策,然而,卡内基美隆大学教授巴鲁克·菲施霍夫（Baruch Fischhoff）做的一项研究发现,事实并非如此.调查小组通过对 105位女孩日常生活决择的访问后发现,65%的决择都属于以下两种类型：一种是“决心宣言”,比如“我今天一定要早点休息”,另一种则是以“我应不应该等”做为开头,如“我应不应该购买那条裙子?”很显然,第一种根本就算不上选择,而第二种也相当狭隘,备选项只有正反两项,听上去更像判断题而非选择题.
这项小女生的调查结果很意外地和企业领导人的调查结果惊人相似.早在1993年,保罗 ·纳特（Paul Nutt）便发现,在他所分析的 168个企业决策者当中,只有 29%的决策者考虑了超过一个可能选项（而在女孩的调查中,反而有超过30%的女孩在考虑决策时有超过一个选项）.
研究表明,当领导人决策有两个以上的选项时,决策长期的失败率是 32%,而那些听上去更像判断题的“我应不应该等”的决策失败率则高达 52%.纳特认为,这是因为当决策者眼前只有这个唯一的选项时,就会只关注想着要让这项唯一的事情成功,而忘了自问：“还有没有更好的方法?我们是不是还能做些什么?”
所以,企业领导者想要做更佳的决策,首先,就需要在做出决断前,拓展出更多的选项.
为此,管理学者海尔思兄弟（ChipHealth、Dan Health）提出,想要拓展选项,可以从“消失点测验”（Vanishing Point Test）入手.怎么做?很简单,就是问自己：“如果你现在考虑的选项都不可用,你还有什么别的办法?”用直接放弃当前选择的方法,逼迫自己找寻更好的选择.
杰克是一位公司的高层,负责公司的销售部门.由于受大环境低靡的影响,销售业绩近期不断下滑,公司领导者要求杰克缩减人员以节省开支,使企业渡过经济低谷.
杰克和他的团队为公司服务多年,团队之间的感情像家人一样深厚,因为不忍心炒掉任何一个人,杰克开始面对一个这样的选择：“我倒底还要不要在这样的公司继续待下去?”显然,这个选择并不能从本质上解决杰克面临的难题.于是,通过“消失点测验”,杰克问自己：“如果我离开公司,是否能阻止公司裁员?”答案是否定的,因为就算杰克离开公司,公司也仍然会做出裁员的结果.“那么,有什么办法能完成公司的指令,又让员工不因失去工作而陷入经济困境?”
杰克突然想到,公司近期扩大网络销售的计划,因为一直没有找到合适的合作伙伴而搁浅.杰克于是一一和手下约谈,在坦诚说明公司现状的同时,询问他们对于网络销售的想法.意外的是,有三位员工对公司的网络销售计划非常感兴趣,并且希望能试一试.杰克和这三位员工继续深谈,并做出了最后的决定,“裁掉”这三位员工,并将公司赔偿给他们的遣散费用作他们的创业基金,公司和他们签定网络销售协议,允诺以最低的折扣以及一定的代销账期,帮助他们创业.
就这样,杰克完美地解决了公司裁员的任务,而不久后,因为三位员工的网络销售风声水起,公司也因此多了一笔收益,为此,企业领导者还嘉奖了杰克.
多听听“反面意见”
大多数人在做选择题时所提供的选项,基本上都是有“选择性”的.也就是说：人们偏好支持自己的理论或猜想的倾向,造成选择性地寻找有利的证据,忽略矛盾之处.于是,即便通过拓展找到了更多的选项,偏见仍会使所有选项倾向于某一方.
想要尽可能地抛除“偏见”,就必须学会倾听“反面意见”.由于种种原因,许多员工并不愿意表达自己的意见,所以,公司可以考虑通过组织一些资深的员工,组成“魔鬼代言人”（devil’s advocates）.让他们在决策过程中提供有价值的建设性批评意见.这些员工最好来自不同的部门,拥有不同的经验,这样,在提供建议时,他们可以充分地发挥他们以往的经验优势.
此外,公司还可以通过了解客户对公司的抱怨,以扩大公司经营中的不足,从而在做决策时,更贴近目标客户.
多想想“以后”
尽管我们明白,所有的决策都是为以后做打算,然而,人们在做决策时,却往往只着眼于当前,而且还会因为当前所发生的一些事而导致自己一股脑儿做出冲动的决定.
为此,前《哈佛商业评论》杂志总编苏西·韦尔奇（Suzy Welch）提出了一套“10/10/10”的决策流程,以帮助那些做决策的人冷静下来,从长远的角度思考.三个 10分别代表 10分钟、10个月及 10年.它的核心思想是,无论大小事务,在做决策时,都可以先问问自己： “10分钟后,我会怎样想? 10个月后、10年后,我会对这个决定有何看法?”
同时,通过角度转换,也可以将问题看得更清楚.比如可以问问自己：“如果换成别人,他会怎样应对我现在面临的情况?”或者“如果是我身边的人遇到这样的情况,我会如何建议?”
对大部分人来说,未来总是模糊而充满未知,而当下则清晰而真实,所以我们更容易被当下的一些假象所迷惑,从而让我们做出一些不适应未来的决策.通过苏西的“10/10/10”决策流程,拉近和未来的距离,同时,通过旁观者的角度,用更理性的方式去思考当下的决策,才能不被眼前的表象所迷惑.
做好最坏和最好的打算
当做完前面三项准备工作,做决策的过程也基本完成,但这不并意味着已经做出好的选择,因为决策过程并不在下了最终决定的那刻完成,而是面对决策后的结果.
在管理学中,有一种名为“事前预防”（premortem）的策略,也就是“做最坏的打算”,在决策时,预想决策一旦失败,会是因为什么原因所导致,并从中找出使决策失败的潜在威胁,在事前做好预防措施.
总结:本论文主要论述了决断论文范文相关的参考文献,对您的论文写作有参考作用。
参考文献：
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