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如今,技术的突飞猛进改变了全球IT外包在公司战略中的作用.传统上,IT外包被视为一种节约成本的手段,但现在越来越多地被当作获取尖端创新成果的一种战略工具.然而,这种对新兴技术和能力的追求,也增加了供应商组合管理的复杂性.本文介绍了一种IT外包的“长尾”战略.将少数关键合作伙伴,和动态调整且数量不受限制的小微供应商相结合,实现超越关键合作伙伴能力的特定价值主张.
长尾战略代表着一种动态、多元但又井然有序的外包方法,可以招揽到甚至培育出源源不断的新供应商,提供新的能力,使得公司在动荡的商业环境中能够繁荣发展.根据作者对金融服务、商业服务、技术、制造和能源行业等领先企业的深入访谈,可以看出长尾战略能够帮助不同的组织实现它们的业务目标.例如,长尾战略帮助一家全球性的大银行在金融服务行业建立并保持了技术领先地位,也帮助丰田北美汽车公司实现了快速创新.
要成功实施长尾战略,公司应当采取以下五个关键举措.
1.分散搜寻新技术的责任 供应商组合的设计和演化,在很大程度上,要依靠一种新式的、自下而上的流程.这个流程是由最了解其业务和技术需求的中高层管理者以分散式决策来驱动的.因此,这些管理者应发挥更加积极的作用,搜寻新技术,并为现有供应商和新供应商打开大门,向他们推销创新解决方案.这些本地管理者最善于辨别哪些是真正有价值的创新,哪些只是昙花一现的时尚概念.
2.在长尾末端培育关系 长尾中的每一家供应商都可能会觉得,自己的角色只是暂时性的,所以会把最强的力量投给那些愿意做出长期承诺的客户.因此,业务部门管理者和采购管理办公室都要激励供应商投入发展合作关系.自上而下的激励应该明确化：如果试验性项目显示了正面的结果,该供应商就能获得内部推荐,并且有可能进入战略合作伙伴组合.
3.鼓励供应商进行销售宣传 长尾战略的一个关键理念就是：号召现有供应商和新供应商推出新服务、赢取新业务,以此刺激创新.虽然客户经理有时候会制定禁止现有供应商主动进行销售宣传的政策,但是号召进行这类宣传,可能会是学习创新技术和服务的一种有效方式.
4.管理你的整个外包组合 从分散式决策过程中浮现出来的供应商组合,还需要在企业层面加以有效统筹.管理层所要扮演的关键角色,是区分公司的核心流程和临时试验性的本地流程.前者是针对长期战略合作伙伴的,目标是实现高效率、安全性和规模性,后者是当地业务部门或IT管理者可以外包给利基供应商的.这种区分能够明确采购决策所要承担的责任.
5.通过设计谋求整合 因为是由不同供应商提供专业化服务,长尾战略特别强调客户的整合能力.建设这种能力的核心,是投资开发一个强大的技术架构、共享的数据源,以及通用的标准,使得客户能够对组织内的各种流程形成全面细致的看法.反过来,这又会让当地业务部门的管理人员、中心IT员工以及采购管理办公室更好地决定——何时可以采用当地的利基供应商,何时又需要自上而下的参和.
实施这一战略需要公司营造更加积极主动、创新探索、随机应变的外包文化.如果妥善实施,长尾战略就能够在全球化和数字化颠覆的时代,把IT外包转化为创新和价值创造的驱动力量.
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参考文献：
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