论文企业集团财务共享服务中心管控实践是关于对不知道怎么写管控论文范文课题研究的大学硕士、相关本科毕业论文管控论文开题报告范文和文献综述及职称论文的作为参考文献资料下载。
【摘 要】 财务管理在企业中更高的价值体现是对企业战略的支持,财务管理重心的转变,势必会引起财务管理模式的转型.财务共享将财务组织体系分层,分为业务支持财务、财务共享服务中心、集团战略财务,各层财务职责明确又相互协同,共同发挥财务管理价值,契合财务转型的思路.文章以山西煤炭进出口集团有限公司（以下简称“山煤集团”）的管控型财务共享服务中心建设为例,尤其是在业财一体化、资金管理、流程管理、风险把控、财务分析等方面的实践进行梳理,以期为已建设和将要建设财务共享服务中心的企业集团提供理论参考和实务借鉴.
【关键词】 山煤集团； 财务共享； 管控实践
【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）17-0121-02
一、背景
最早的财务共享服务中心由美国福特公司于20世纪80年代设立,2005年中兴通讯在中国设立本土第一家财务共享服务中心,随后被海尔、宝钢等越来越多的集团型企业采用.前期的财务共享服务中心主要是把重复率高、内容相对单一的业务集中进行统一办理,通过扩展规模经济达到降低成本的目标.经过不断的实践和改进,加上信息技术的不断发展,财务共享服务中心逐步进入以企业战略服务为目标的成熟和持续发展阶段.
财政部在2013年发布的《企业会计信息化工作规范》中指出“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中,逐步建立财务共享中心”.随后在2014年发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中,明确指出“建立财务共享服务中心,加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展”,两项政策的指导加速了财务共享的发展,一时间在国内呈燎原之势,更多的企业开始选择通过建立财务共享服务中心来改变自身的财务管理模式.
随着云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等为代表的新IT的快速发展,现在已进入数字经济时代,新技术的发展除了对经济产生强大推动力外,也推动了财务管理的转型与发展,财务共享在“新时代”也正面临着定位与价值的重塑,并逐渐突出管控这一重要元素[1].各大集团开始追求物流、信息流、资金流等的全面对接,财务共享开始向财务咨询和战略方向转变,并已经成为新型财务管理模式的大势所趋和必然途径.财务共享赋予新的职能后发展成为管控型财务共享服务中心,借助信息化技术发挥出更大的价值.
二、财务共享服务中心的建设思路
(一)财务共享推动财务管理转型
面对当前经济全球化的格局,企业要根据环境变化不断调整战略目标、管理模式、组织架构等,财务管理也肩负着持续引导企业创造价值的重任.财务管理转型的核心思路就是将基础的会计核算业务释放出来,把财务管理的重心转移到预算管理、流程管控、财务分析、决策支持、財务监督及业务融合等管理职能上,财务共享对现有会计核算业务进行了深度释放,将人力重心转化到财务管理上,支持财务管理进行转型.[2]
财务共享打破现有财务组织体系,对财务人员进行分层管理,最终形成业务支持财务、财务共享服务中心、集团战略财务的财务管理体系,各层财务相互协同,共同发挥财务管理价值.[3]
(二)财务共享服务中心的定位
集团层面在建立财务共享服务中心时,要在战略层面做好顶层设计,要有清晰的定位或发展规划,一般有两种模式,一种为服务型：只提供财务核算相关服务,由财务部门进行财务管控；另一种为管控型：在财务核算相关服务的基础上加入集团战略财务的部分管控职能,与集团战略财务对接,最终形成以服务为基础,管控为目标的双重职能并重的财务共享服务中心.把管控作为首要目标,以体现在强化风险管控、统一信息平台、促进财务转型和降低财务运营成本等方面的优势.
(三)基于企业信息化建设的管控型财务共享服务中心
完善的企业信息化是支撑管控型财务共享服务中心发挥价值的基础,是实现财务管控和业财一体化的保证,使财务管理活动全方位向业务活动渗透[4].管控型财务共享服务中心要求信息系统与业务系统集成,实现横向的业务财务一体化管控.通过企业信息化系统把人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流紧密集成起来,在实现资源优化和共享的同时,将工作重心转化到业务端和高附加值的财务管理上,不断提高会计核算的标准化和财务管控能力.
三、山煤集团管控型财务共享服务中心建设的具体实践
山煤集团主营煤炭生产和煤炭贸易业务,在煤炭市场持续疲软的情况下,资金链开始紧张,集团将财务管理的重心前移到业务端,通过建立全面预算、月度资金预算、资金集中归集、融资统一调度、产品集中销售等手段,迅速强化了财务管控力,缓解了资金压力.但仍面临集团统一制度执行力弱、业务风险得不到有效控制等问题,遂组建了财务共享服务中心,对费用报销、核算、资金、预算等进行管理,经过一段时间的运行,出现以下问题：业财严重分离,难以提供决策信息；工作效率不高,财务人员疲于应付；财务以核算为主,管理水平遇到瓶颈；管理流程片段化,不能形成闭环.通过增加人员仍然未得到解决,究其原因是所用财务软件技术落后,不足以支持财务共享服务中心高效运转.山煤集团以问题为导向,尝试建立企业信息化支持下的管控型财务共享服务中心,旨在以财务为核心,通过引入超前的企业管理思路,重构企业管理流程,将触角深入到各业务系统,以求能够充分发挥财务共享服务中心在企业管理中重要作用.
(一)资金统一调度,把控经营风险
资金管理是企业管理的核心之一,也是建立管理型财务共享服务中心实现业财融合必要环节,有利于企业把握资金头寸、控制流、降低资金成本、优化资金结构等.集团通过企业信息系统的资金管理模块,从三条路径实现了资金的集中管理.一是账户集中管理和资金归集,对集团内部账户进行精简并进行集中管理,在此基础上通过银企直联,自动获取下属单位银行账户信息,定时自动划转资金进行归集,形成全集团的资金池；二是建立统一调度的融资平台,包括外部融资和内部单位借款,在资金归集后,加强了集团内,提高了资金使用效率,同时负责集团整体资金流动性管理,理顺了集团的对外融资平台,合理控制融资规模,降低财务费用；三是实现月度资金预算,落实企业整体战略的执行,协调分配全局资金,根据各单位上报的资金计划,经层层审批,与资金集中管理结合,进行资金拨付和归集,并对使用执行进行监控.
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参考文献：
1、 油田企业财务共享服务中心建设存在问题 [摘 要]文章主要分析油田企业财务共享服务中心建设问题及提出改进策略。通过对财务共享服务中心建设意义的分析，发现其存在制度建设、中心人员业务水平。
2、 企业财务共享服务中心建设分析 摘要：市场化经济时期的到来，要求集团企业强化财务管理，增强整体综合实力，获取更广阔的生存空间。因此，集团企业必须要与时 展相结合，实现财务。
3、 企业集团财务共享平台建设问题和 【摘 要】本文首先分析了企业集团进行财务共享平台建设的必要性，进而结合实际，阐明了在财务共享平台建设中，企业集团遇到的主要问题，以此为基础，最后。
4、 集团公司财务共享服务中心构建策略 摘 要 随着科技的革新和经济的飞速发展，全球已进入一体化时代。随着集团公司规模的不断扩大，财务数据量也随之增多，而会计信息资料在流通中却存在着许。
5、 企业集团财务共享服务实施关键因素实践分析 摘要：随着经济全球化发展不断加快，企业集团逐渐实现规模化发展，企业集团财务共享服务得到广泛应用，有利于企业集团内部精细化管理和标准化财务流程的进。
6、 水务行业财务共享服务中心 摘要：在“互联网+”时代，云计算和大数据技术有效地支撑了“财务共享服务中心”的快速建立和发展，越来越多的大型企业开始运用财务共享服务模式。葛洲坝。