论文建筑企业如何加强项目成本管理是关于本文可作为成本管理方面的大学硕士与本科毕业论文成本管理软件论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献下载。
摘 要：成本管理是各项管理活动的经济体现,成本控制是企业成本管理的基础和核心.通过建筑活动,获得合理利润,是建筑企业管理的目标之一,贯穿于工程项目管理的全过程.
关键词：建筑企业；建筑工程；项目成本管理；班组制；成本控制
当前我国建筑市场经过激烈的市场竞争及多年的发展,促使建筑企业越来越成熟.今后,只有做好项目管理服务,降低项目成本,才能在市场竞争中赢得客户.
1 项目成本管理的原则
成本控制过程中必须遵循以下原则：开源和节流相结合的原则；全面控制原则；中间控制和适时原则；目标管理和例外管理原则；成本目标风险分担的原则；责、权、利相结合的原则.
(一)开源和节流相结合的原则
成本管理的目标,主要在于施工过程中采取成本管理的各种措施,以达到增加项目收入,降低项目成本,实现利润最大化.
(二)全面成本控制原则和责、权、利相结合的原则
全面成本管理是全员和全过程的管理,首先要做好成本控制指标分解,使每个人指标明确、各司其责.同时成本管理结果必须和成本管理部门的效益挂钩,和主管人员及部门的责、权、利相结合,这样才能使项目成本自始至终置于有效的控制之下.
(三)中间控制和适时控制原则
施工过程是一个动态的过程,没有固定的模式,在做好前期计划的同时,成本控制更应强调项目的中间控制和适时控制,即动态控制,做到具体问题具体分析.
(四)目标管理和例外管理原则
成本管理目标确定后,必须设定专门部门对成本目标执行过程进行检查,实时评价目标和修正目标,形成成本管理目标的计划、执行、检查、修正PCDA循环.
2 项目成本的预测和计划
施工前,项目部准备好人、机、料、法、环准备工作：确定施工方案、施工队伍、材料供应商、机械选定,并根据业主要求及资金情况,编制施工计划.然后凭借历史数据和工程经验,对工程项目未来的施工成本做出科学估计,编制合理的项目成本计划,并签订项目成本完成指标责任状,作为今后考核的依据.
3 项目成本的控制
项目成本包括直接费和间接费
(一)直接费的控制
（1）人工费控制.采取招标办法选择施工班组.人工费的控制方法有总量控制、单价控制、定额控制和工资含量.首先依据预算定额、投标文件为依据将项目成本进行目标分解,推行班组制的工料单价承包模式,同时明确班组考核办法,对工期短、人工材料节省的班组进行奖励,对超过工期、造成浪费的班组进行处罚.
（2）材料费控制.从量和价两主方面进行管理,严格控制材料用量和材料价格.对材料价格实行市场询价、招投标管理,材料用量方面主要采用执行限额领料制度和有效控制现场施工耗料.
第一,材料用量控制.目前在项目部执行得较好材料用量控制做法有：（1）对于有消耗定额的材料,以消耗定额为依据,实行限额发料制度；（2）对于没有消耗定额的材料,由公司根据以往项目的实际耗用经验数据,结合所施工项目的具体情况,制定材料消耗指标,按指标进行控制发料；（3）对于零星材料,在使用过程中（如铁钉、22#绑丝等）根据用量将其折算成费用单价,承包给作业班组,由作业人员包干管理使用；（4）入库管理.首先项目部要建立材料员岗位责任制,对进场材料根据进料计划、送料凭证、质量保证书或产品合格证,进行材料的数量和质量验收,并做好记录.对于不符合计划要求或质量不合格的材料应拒绝接收.在材料的保管中要设定专人管理,建立完善的材料领发台账,做到材料分类存放,采取安全防护措施保证人员安全.同时材料进场后尽量做到一次到位,减少材料进场二次搬运和损耗.
第二,材料价格的控制.在保证符合设计要求和质量标准的前提下,通过招标选择材料,并且使材料询价、招标、采购、进场验收各个环节做到双人复检,各阶段人员分开管理、相互监督.
（3）机械费的控制.机械设备的使用要从正确选择、合理使用、及时保养维修和适时更新的方面加强管理.一般多采用内部租赁为主、外部租赁为辅的形式,加强机械设备计划管理,减少闲置,提高使用效率.
①对自有机械,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等,提高机械设备的利用率和完好率,同时做到保养记录、保养责任制、润滑图表及操作规程等资料齐全、正确.由公司对机械设备统一组织、调配,避免不正当使用造成机械设备的闲置.
②对于租赁机械,在保障机械使用安全的前提下,充分利用社会闲置机械资源,降低租赁台班价格,使用中严格控制油料消耗,加快设备运转来达到控制机械租赁费.
(二)间接费用的控制和核算
间接费用包括"规费"和"企业管理费"两大项,"企业管理费"主要指建筑企业组织施工生产和经营管理所需费用,包括管理人员工资、办公费、差旅交通费、工会经费、财产保险费、财务费、审计费、业务招待费等.此费用项目多,管理困难,容易造成浪费.需要进行严格控制：（1）对施工间接费的控制,应责任到部门,制定包干使用标准.并由财务部门根据包干费用指标,认真审核,严格把关；（2）项目部加强人员培训,做到一人多能,减少管理人员数量,降低管理成本；（3）制定合理工期,严格组织施工,对降低管理成本作用非常明显.
4 工程项目成本费用的分析和考核
(一)成本费用分析
成本分析是揭示项目成本变化情况及其变化原因的过程,为成本考核提供依据.首先对比的预算数据和实际消耗数据在时间和部位上必须同步,对盈亏关系较大的成本项目（包括分包费用、钢筋费用、商品混凝土费用、周转材料费用、机械使用费用、安全文明施工费用等）盈亏原因作为分析重点.按照"量价分离"的原则对成本情况进行详细分析：
（1）"量"差分析.预算用量和实际施工耗用量进行对比,亏损原因.如果施工实际消耗大,应查找计划、采购、加工及领用各环节是否存在问题；因为设计或不可预见因素造成的消耗过大,应重新审核投标预算,并可以考虑依据合同向甲方索赔方式进行解决.
（2）如果量差分析没有问题,成本表还存在亏损,则要考虑"价"差问题,要做价差分析,计算公式：价差差额等于实际消耗量×单位价差.对于价差造成的盈亏,主要分析市场招标采购价格和预算价格的差距,如市场涨价原因,多采取和业主协商方式解决.
(二)成本考核
根据开工前签订的项目责任状,严格考核.并遵循如下原则：
（1）项目预算收入,应以业主签认的工程结算审定单为准.没有得到业主签认的签证变更,不得计入预算收入.
（2）项目成本支出.项目成本必须按实全部计入.施工过程中剩余的材料,进行作价处理.无法处理的也由项目成本承担,严禁以账面数额移交,形成虚盈实亏.对于项目分包工程,应由结算人员按合同逐一清查,和财务人员共同核算各分包项目结算金额,对于超过结算金额付款必须查明原因,落实责任.
（3）核对和建设方财务往来款和税金情况,防止工程款等项目中隐藏问题.
5 结语
建筑工程项目成本管理体现了项目管理的本质特征,成本管理是项目绩效评价基础,代表着项目管理的核心,同时也体现了建筑施工企业管理现况.只有做好项目成本的管理和控制工作,才能降低项目成本,提高企业管理的水平,在市场竞争中以低价优质中标,更好地提高建筑企业的核心竞争力.
参考文献：
[1]毕星.基于项目管理理论的工程项目成本管理系统研究[D].天津大学,2007.
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参考文献：
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