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陶令不知何处去,桃花源里可耕田?
—— 《七律·登庐山》
最近,关于企业内部创业的诸多方案如雨后春笋般地冒了出来.是的,就在这今年上半年大多数行业再度下行的这场大雨之后.
有人认为企业内部创业,可以留住重要人才,保持团队有生力量,可以减少企业人力成本,可以减少项目运作成本,还有可能为企业带来新的利润增长点.
是的,我承认这都是非常可行的,有效的.但是为什么这么可行且有效的方案偏偏都是在企业运营危机重重之下才开始策划呢?而且这么显而易见的优秀方案为什么国内鲜有成功案例?我们是不是遗漏了一些更重要的东西?
企业内部创业的任何分析文献,基本离不开剖析Yahoo、Google、Facebook等等这类以内部创新创业为命脉的优秀企业,但是很少有文献会提及这些业界领袖附近有一条Sand Hill Road（沙丘路）,更不会将背后这些庞大的资源整合能力和内部创业挂钩并进行深度挖掘.
同样,Samsung、Toyota、Sony这种工业规范化到极致之后,通过寻求新的内部创新、突破业务范畴的企业他们具体所采用的方式,我们真正接触的也并不是非常完整.
但是,有一点似乎是共性,就是上述企业以及还有很多优秀的企业在发展非常顺利,运营非常稳健的时候,都不约而同地采用了内部创业的方式,以寻求新的业务增长点.而并非像我国大部分企业,是在危机很严重,公司主营业务出现很大问题的时候再拿内部创业作为企业突破口,甚至还寄予拯救母公司的厚望.
“不忘初心,方得始终.”内部创业是一件细致入微并且失败概率很高的工作,也许这个结果一开始在企业领导的出发点上就已经决定了的.
我们都知道,2000年下半年华为出台的《关于鼓励员工内部创业的管理规定》基本上是中国第一次真正意义上内部创业进入企业的制度化建设.该规定为创业员工提供了许多优惠扶持政策,如股票置换设备、创业失败可回归企业等.
它和上世纪九十年代末期以日本松下、富士通为首发起的企业内部创业计划（譬如松下公司的Panasonic Spin Up Fund松下创业基金）,包括后来的丰田都有着非常相似的地方.
但是华为的这个管理规定稍微忘记了一点点国情区别：当时日本这些企业之所以可以发起很多企业内部创业计划,是因为九十年代日本国内的商业环境是一致对外的.如果有人来违背这个基本价值观或是破坏日本的传承文化,这样的行为在日本国内是无法生存,也寻找不到任何合作伙伴的.
而中国却未必是这样.
所以,当年华为这个规定出台之后,很多骨干老员工都离开了华为成为一名华为的经销商,表面上看是拓展了自己的渠道网络,却不知道巨大的灾难正在酝酿.
时任华为公司董事常务副总裁的 男也成为了创业计划中的一员.离开华为后, 男创立“港湾网络”,利用原有的公司关系和华为进行非常紧密的联系和合作,并且在极短的时间内得以发展壮大.遗憾的是华为此时并没有能力完全控制“港湾网络”,以至于港湾一年之后就开始推出自己的产品,和华为开始了正面竞争.
华为由一个港湾网络的孵化者变成了竞争对手,以至于华为投下巨大成本成立“打港办公室”,和这个自己培养起来的敌人血拼了好几年.
而同年在日本松下体系里,影像显示终端信息发送服务的“PDC”公司菅原淳之以及数字影像制作公司“革新映画”的石井英范等等诸多内部创业团队在Panasonic Spin Up Fund的支持下取得了巨大的成功,并且成为母公司的业务拓展计划之一.
为什么同样的操作,华为和松下会走上完全不同的道路?莫非仅仅只是国情区别?我觉得更多是“初心”的不同.
松下在九十年代末是非常成熟的,市场也是无比稳健,它需要的仅仅只是寻找突破瓶颈的方法.而这个瓶颈就已经是绝大多数企业望其项背的.华为不一样,2G通信的年代里华为没有任何优势,在1995年,华为就开始启动3G的关键技术研究,1998年则正式开始进行商用系统研发.在2000年之前,3G产品的研发中华为累计投入资金超过50亿元,投入研发人员3500多人.更重要的是没有人知道3G什么时候可以开始赚钱,更更重要的是在没有任何答案之前还得不断去烧钱.
华为在巨大的财务压力之下,我不认为当时的《关于鼓励员工内部创业的管理规定》是和松下一样有着良好的心态或是拥有明确的发展目标,也许明白人都知道这是一个诱使老员工离职,顺便铺设一下母公司销售网络的小伎俩而已.
出发点的“初心”存在了问题,所以后续一系列措施和规定都不可能成为创新创业的支持和理由.华为内部创业失败的这个事件对中国企业创新的尝试产生了巨大的 影响,而且这个影响长达十余年.现在重新提及,倒也是一个新的开始.
也许这个“初心”听上去感觉很鸡汤,但是现实往往就是这样残酷. “你的创业计划不是给你的合作伙伴看的,是给你的老板看的,你要知道你老板需要的是什么,而不是你需要的是什么.”
这还是创新创业吗?很可笑的是这段话还是来自某创业园的管委会负责人.看似江湖的老练却是将人推向深渊.
不过这句话反映的不只有一面,另一面就是——如果你是老板呢?在这样所谓的创业者中又如何去寻找真正和你拥有同样“初心”的伙伴?
上面讲了这些内容,我们发现最好的内部创业时期是母公司健康的时期,这样在对创业公司的管理、支援,以及后续合作或是股权结构等方面能做到稳妥把控,也不会担心会出现“港湾网络”这样乘虚而入,反客为主的内部创业 情况.
但是当绝大部分企业面临的是母公司已经陷入了巨大的麻烦,这个时候要进行内部创业,并非不可以,而是需要更多更细致的设计,以确保创业计划的实施并达到效果最大化.
2011年,上海某酒店管理有限公司的企划部门由经理带队离开公司进行内部创业,成立了一家专门服务酒店和餐饮行业的广告公司,原公司旗下的几家酒店即为该广告公司的第一批种子客户.因为这家广告公司的设计师、文案等专业人员原本就非常熟悉行业,再加上公司的大部分销售和客服都来自母公司,调动周边服务资源轻而易举,比如信息系统、机房、布线、强电弱电什么的,给予客户的支持相比其他广告公司或是专业公司来说是既快又准.一年时间不到这家广告公司就开始大幅盈利,业务范围也拓展到地产、旅游、展会等多项领域.2013年还和母公司联合孵化了一个新的互联网公司,准备开辟更多的空间.
我和这家广告公司的管理者张总一起聊过,他很感激母公司的领导层.他知道当时因为酒店业绩不佳,需要裁员降薪,但是企划部门是很重要、成本很高却很难看到直接产出效果的部门,所以母公司管理层希望张总能带领原企划部既能继续为公司服务,又能自己活下去,于是提出了内部创业建议.
公司和张总以及他的核心员工各持一定比例的股份,并将旗下几家酒店业务外发给张总的新公司,虽然经历了部分裁员,但是总归是保存了一个完整的架构得以不断壮大发展.
张总说：“对于公司来说,我是创业的成功者,对于我个人来说,我只是完成了老板交给我的另一个任务而已.”
在这个人人都想当老板,当老大的年代里,内部创业更需要的是拥有通力合作和高效配合的创业基因,这个基因就来自母公司的管理层.你是把下属当工具还是当成合作者呢?这点很重要.
确实,内部创业也是解决企业当前诸多麻烦的有效方式之一,而且我们还需要逐步改变内部创业的固有观念,比如内部创业就是去做一些原本不相干的事情.其实这太狭隘了,难道给核心员工配以股份,让他们在自己原本擅长的领域里,为自己的公司贡献更多的价值,这不也是一种全新的内部创业模式吗?
其实说到底,最后还是管理层思维的问题,就像文章一开始所引的 的那句：“陶令不知何处去,桃花源里可耕田?”没有了陶渊明的飘逸和情怀,即便是桃花源这样的人间福地也种不了田.同样,没有创业基因的管理层,即便是再优良的企业,也没有办法实施内部创业.
总结:本文是一篇关于企业内部创业论文范文，可作为相关选题参考,和写作参考文献。
参考文献：
1、 大学生创业初建立企业内部控制制度必要性 摘要：李克强总理发出的“大众创业，万众创新”的号召，为大学生创业提供了很多的优惠条件，大学生又有适应市场需求的专业知识和创业热情。在这种良好的环。
2、 互联网时代企业内部控制适应性 摘 要：“互联网+”是电子信息化发展带来的一个新生事物，是当前的互联网产业与传统行业相结合，促进产业优化升级的重要工具。作者分析了“互联网+”这。
3、 高校校办企业内部控制体系现状其设计 摘要：高校校办企业内部控制体系的存在目的是为了使其各项资源得以合理配置，以及保证高校校办企业的内部正常运行。在我国的高校校办企业发展当中，对于内。
4、 监狱企业内部控制 摘要：伴随着中国经济发展模式的转型升级，2008年以来财政部相继出台《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制应用指引》。
5、 企业内部控制完善 在企业外部发展环境稳定的情况下，企业要想获得更大的进步必须提高内控水平。近些年来，企业不断引进新的内部控制管理理念，它的应用提升了管理层对企业内。
6、 加强企业内部控制建设 加强企业内部控制建设，既是企业经营市场化和现代企业加强经济管理的需要，又是企业经济活动国际化的需要。对于提高企业经营效率，保护财产安全，实现经营。