论文战略是导向轮，组织和人才是支撑力是适合导向轮论文写作的大学硕士及相关本科毕业论文，相关钢丝绳导向轮开题报告范文和学术职称论文参考文献下载。
2009年,苏宁提出营销转型变革,从摸索到战略成型再到2015年定性,经历了三个不同的阶段.2015年初两会期间,苏宁董事长张近东接受记者采访,对外正式宣布,苏宁转型初步成功,转型第一阶段已经完成,开始进入第二阶段.
从总体框架来看,苏宁的互联网转型分为战略、组织和人才三个方面.如果说战略是一个导向轮,那么组织和人才就是支撑力.
一个企业,提出好想法,很容易,制定宏伟战略,也很容易.实现它们,却需要大量付出,幕后是每个员工每天所做的细致工作.
组织转型：从“高速列车”
变“联合舰队”
组织建设是策略,也是观念,但关键要实用.你要做什么,你能做什么,都要弄清楚.在互联网时代,大家都知道组织要更灵活、更小、更扁平,这是对的,但关键是看怎么做.
这个问题对于苏宁而言,尤为突出.苏宁过去做连锁,将精细化、标准化做到了极致,也正因为如此,它才能成为零售业的佼佼者.苏宁在管理体系建设方面提出“管理四化”——简单化、标准化、制度化、信息化.简单地说,就是所有东西都是制度定好的、刚性的,然后复制、克隆.进入互联网时代,苏宁面对的业务更加多元、灵活,和之对应的,也要让组织变得更加多元和灵活.
苏宁的组织转型就是从一列“高速列车”变成“联合舰队”.过去是一个车头带领50多个车厢,车厢没有独立性,但现在每一个集群,每一个舰艇,每一个单元都必须学会独立作战.举一个具体例子,此前,总部制定方案,部门协同调度资源,执行时,只要临门一脚就行.现在,苏宁的组织结构从矩阵式转向了事业部制.每一个事业部,都要明确自己的市场地位、所占份额、营收增长率,要给自己定位,明确自己的目标,然后再明确自己的工作指标.
为了能够完成这样的转变,苏宁调整了组织体系.总部扁平化,从五层调整为三层；简政放权,将原来隶属于总部承担的职责大量往事业部、大区下放.同时,强调事业部、大区的专业化,让他们成为一个独立的公司,每一个事业部的负责人、大区负责人都要将自己想象成老板,在独立运作这个公司,要负全责,而不是想着什么事情都让别人帮着做.
但是,任何一个企业都不能走极端,极端集权不对,极端放权也不对,因此要有一个度.苏宁面对这么庞大的业务集群,既要考虑让每一个集群,每一个团队能够独立作战,又不能让它们散掉.因此,集团管控还有必要,但要从过去的硬性管理变成柔性管理,过去总部对大区管理很强硬,基层无法逾越.而现在,苏宁强调垂直管理,更加柔性化,强调方法的统一,以此让全国一致.在目标方面,从KPI指标下达,慢慢转向目标下达,让大家自己学会完成目标.
人力资源：建立五个维度
如何解决人力资源的问题呢?
苏宁做了五件事情,思想观念变革、新人才引进、人才培养、激励和发展,这也是人力资源管理者工作领域最基本的五个维度.
第一,人的转变,首先是观念的转变.之前苏宁做连锁,99.5%的工作都在执行,不需要思考太多,把工作做到位就有效果.现在,苏宁强调,每一个大区面对的市场、顾客都不一样,内部管理、经营策略、服务方法都会有差异,总部不会指导每一个地区的具体操作,各地区要勇于尝试,不要墨守成规,也要敢于对总部说“NO”.苏宁允许大家犯错,只要方向正确,哪怕做错了,也要鼓励.
第二,新业务需要新人才.2012-2014年,苏宁从全国引进1600多名中高层管理人才,占苏宁总部中高层总数的40%.为了让这1600多人在苏宁生存、融入、最终发挥价值,苏宁从基本组织体系、文化、人事政策、机制等方面做了一系列变革.
第三,培训要适应新形势.为了适应多元化业务的发展,苏宁将苏宁大学进行专业细分,按照不同的体系,细分出21个专业学院,提供客户导向服务.
培训形式,苏宁也在不断突破和创新.不仅让各大区之间,先进大区和落后大区之间互相交流,而且邀请各行各业的专业人士以及学校的老师到苏宁授课,同时,也让干部走出去,到香港、日本、美国考察交流.2014年,苏宁专门成立了一个2000万元的发展基金,作为正常培训之外单独的基金,用于干部出去交流、学习、读书以及考察.
为了便于员工学习,苏宁打造了一个能够支撑自我学习的全开放24小时平台,并且将苏宁大学平台互联网化,从教室到PC到移动到视频,通过四端融合形成新的培训体系,支撑全国几百个城市几十万员工的自我学习.
第四,提升员工待遇.过去三年,苏宁的管理岗位人员,工资增长达到50%.从前年开始,苏宁推出“12+12”的奖金模式,让员工收入在基准方面有大幅提升.
十几年前,苏宁奖励汽车,而汽车不值钱之后,又开始奖励住房.现在,苏宁重点推行股权激励.从企业最高层领导、创始人角度来看,苏宁所有的干部都应当成为企业的主力,于是采取事业合作人制,这几年一直在强调长期激励,也就是股权激励.
第五,重视人才的长期发展.苏宁年轻人很多,对他们而言,待遇重要,发展也很重要.过去,苏宁的任命频率是年度,现在已经变成常规,随时可以调整.管理岗位基本上适应了激励机制,对级别也进行了调整,增加了一些级别,实现了小步快跑.对于80、90后,需要工作快速出成效,快速有回报.这几年转型过程中,苏宁要求各个体系提拔年轻的多知识面的干部,充实到各个重要岗位上.
当然,为了进一步推进转型变革,为了吸引人才,苏宁还有一系列工作要做,比如异地总部组建就很重要.南京相对北上广深,人才方面有限制,既然人才不能迁就组织,那组织就迁就一下人才,进行总部平移.苏宁要在上海、深圳等地区组建第二总部、第三总部,引进当地人才,促进公司发展.苏宁认为,整个组织也要根据人才社会分布规律去调整.管理
（本文根据第9届中外管理人力资本发展论坛上的演讲内容整理而成,未经本人审阅）
责任编辑：庄文静
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参考文献：
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