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[收稿日期] 2015-11-26
[作者简介] 井上胜贵,43岁,日产品牌汽车滋贺贩卖株式会社（nissanprinceshiga）董事长.
①本文由盛和塾提供.
②雷诺（RENAULT）,法国汽车品牌,1999年3月日产品牌汽车并入雷诺公司旗下——译者注.
③Nissan Revival Plan,简称NRP,1999年卡洛斯·戈恩发起的日产汽车重建计划.主要以日产公司内的年轻干部为中心,组建Cross Functional Team（简称CFT）——译者注.
[中图分类号] F279313[文献标识码] A[文章编号] 1674-6201（2015）04-0089-05
我公司是日产品牌汽车的特约经销商,已从事日产汽车的销售和维修45年.日本共有124家日产汽车的经销商,其中只有30%是“厂商直营销售公司”,剩下的70%就是如同我公司一样的“当地资本运营销售公司”.
我公司上一年度的营业总额是38亿1 200万日元,一年内销售了1 222台汽车,维修养护了31 662台汽车.公司共有106名员工,作为公司的第四代社长,我圆满完成了自创业开始的第9期财务总决算.
我于昭和47年（1972年）出生在滋贺县.当时正值日本经济腾飞时期,父亲工作繁忙,却也频繁和我说起公司发生的事情.大学毕业后,我进入安田火灾海上保险公司工作,第一份工作就赴任广岛,在专业代理店推销保险,主要客户是汽修厂和摩托车行等.通过促销活动和保险金额的续约,我的销售业绩不断攀升,这带给了我无可比拟的成就感.
平成12年,就在我开始工作4年半之时,父亲突然给我打电话,对我说：“现在公司要做出一个重大决定,你马上回来！”当时负债2兆日元有利息的日产品牌汽车总公司,面临破产危机.于是日产品牌汽车总公司向雷诺②大规模融资,并聘任了卡洛斯·戈恩出任首席执行官,正式启动了Nissan Revival Plan计划③.那一年的日产品牌汽车经历了惊涛骇浪.
那一年我28岁,兼任店长代理和本部车险课长,开始投身汽车销售行业.公司员工中八成以上都是比我年长的前辈,我虽然努力试图与员工们沟通,却遭遇了形形色色的员工们,包括冷眼旁观的员工,认为“从前的公司好”的员工,还有鼓励关心我的员工.在这样的职场环境中,我时刻感受到深深的困惑和孤独.
与我此前工作过的公司相比较,我认为现在的公司无论是人力、物力还是资金和信息流通都远远落后.我的心中充斥着愤懑,抱怨员工：“连这点小事都不懂,简直对公司半点责任心都没有！”
我公司创立于1934年,祖父最初从事的是汽车销售和整修行业,父亲建立了“常滨汽车驾驶学校”.其后的1970年10月,父亲又创立了“日产Cherry滋贺销售株式会社”.当时主要销售的是日产旗下的Cherry、Pulsar、Reopard三个款系的汽车.关闭了总公司旗下的40家子公司,仅剩总公司在内的两家公司.
父亲与公司员工们一道,为企业经营寻求一线生机.于是并购了拥有50亿日元营业额的厂商直营公司“日产Prince滋贺销售株式会社”.与日产汽车谈判数十次,又取得了大额贷款,才终于在1989年、也就是平成元年实现了并购.
随后公司的营业额攀升至107亿日元,公司员工达到195人,公司得到了大规模的发展.三年后,日本的泡沫经济崩溃,并购当初的巨额负债、昂贵利息、设备投资以及因意见不同形成的两个对立组织,使公司内部一盘散沙,直接导致公司的销售不振.企业经营一直徘徊在“大亏损”和“小盈利”之间裹足不前.
1996年,公司支柱之一的副社长、我的叔父辞职离开了公司.叔父曾和父亲共同经营公司,却因和父亲意见不合离开了公司.叔父带走了一部分骨干员工,在滋贺县内创立了宝马MINI品牌的汽车销售公司.随后,我公司因失去了中流砥柱,销售额以每年10亿日元的速度大幅减少.2000年我回到公司后,销售额减少的峰值达到50亿日元.公司陷入了常年亏损的恶性循环.
这一年,父亲决定辞去董事长一职,聘任新的社长.这位新社长历任优秀的直营销售公司,肩负着经营重建和培养我成长的双重使命.然而公司的员工们完全不适应这位新社长的言行和经营方式.新社长在任的2年期间,销售业绩下滑了14亿日元,出现了2亿3 000万的历史上最大亏损.那年的12月,在社长办公室里他向我坦白了一切：“如果不能在一个月之内筹集2亿日元的资金,公司就会面临破产.你也会背上10亿日元的债务.老实说,你最好和你的夫人马上离婚,以免牵连家人,然后找一个没人的地方去躲债吧.我再也承担不起这么重的责任了,我要辞职！”这位社长真的就这样辞职了.
2001年1月,公司业绩急剧恶化,且无主事的社长.得知我公司经营危机的银行团队、日产汽车的各位同仁们召开了紧急会议.1996年创立了自己公司的叔父,回到我公司兼任社长一职.当时叔父不止在滋贺县内拥有一家宝马MINI的汽车销售公司,同时还在奈良县内经营了一家BMW品牌的车行.叔父决定为“报答会长”,对当时出任营业本部长的我,给予了热心的帮助和指导.叔父教会了我销售金额的细分和累加,还让我感受到了人情义理的重要.
这之后的2年间,公司逐渐转向盈利,但在第三期决算时仍然持续总亏损.叔父在为我公司付出了诸多辛劳后,应他旗下公司员工们的强烈要求,辞退了我公司的社长一职,回到了他自己的公司.
2007年4月,我公司的亏损进一步扩大.作为公司和家族最后的希望,我出任了社长一职.
那一年我34岁,是日本全国的日产销售公司中最年轻的社长,也是我回到公司后的第7年.
伴随着亏损的常态化,员工们的士气低迷,银行每个月都要求我们递交财务报表.公司处于有任何风吹草动就会随时破产的境地.为了寻求如何重建公司方法,我翻遍了各种经营读本,不分昼夜地和日产汽车公司的负责人员开会探讨.社长一职是如此艰辛的工作,我的心中时刻惶惑不安.
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