论文海外电站项目管理体系是关于本文可作为项目管理方面的大学硕士与本科毕业论文项目管理流程论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献下载。
摘 要：对于海外电站项目,通过建立各个层次等级的程序文件,以形成项目在施工管理,合同管理和运行管理等各方面的框架和原则,规范各部门和各岗位的职责,确保工作的规范化和模块化,实现管理工作的连续性和可移交性,减少海外项目人员流动的影响.提高团队的整体工作效率.
关键词：海外项目；电站；程序文件；现场管理；合同管理；运行管理
“不以规矩,不成方圆”,规矩是生产和管理的前提和基础.本文旨在强调通过制定详细周密的各类流程（Process）和程序文件（Procedure）为基础的管理体系对现场项目管理和风险防控方面的重要性和必要性.国内外各大知名总包商无不有各自的流程控制体系,而且针对每个项目的特点制定单独的项目程序文件,以明确各方和各岗位的具体职责.人作为项目的执行主体,特别是海外EPC 项目具有人员流动性大的特点,为了工作的衔接性和人员的可替换性,更加需要程序文件对其在一定工作范围内进行规范.现从施工管理,合同管理和运行管理三个方面来阐述建立程序文件的重要性：
1施工管理
对于现场施工管理应建立三个层次等级的流程控制系统：纲领性的项目总体实施大纲-----指导性的项目部流程文件-----操作性的施工单位具体作业指导书,项目验收计划（ITP）,各等级的工程进度计划及其他流程文件.通过大纲文件规定施工单位的整体工作范围,指导性的项目部流程文件控制施工单位的现场管理,再通过检查施工单位对具体操作作业书,验收计划和进度计划等等的落实情况确保现场施工的进度和质量.各公司的海外项目均会编制第一层次的实施大纲和施工组织计划,但对于自身第二层次的流程文件缺并未重视或缺乏,不能起到有效的管控施工现场的作用.例如,设备代保管方面,项目部是否有设备开箱和移交代保管的自身要求和物料进场的明确流程等（明确各类设备的存放保管原则,移交代保管的流程,缺失件的责任,明确材料进场验收方,合格证,出厂试验报告,重要材料的抽检比例等等要求）,这样可以严格控制设备的缺失,仓储质量和进场材料的质量；在施工方面,是否建立流程文件检查重大基础的“土建交安”的内部验收文件,以及随后各重大设备或系统的机务安装完毕转单体试运和单体试运完毕移交调试单位分布试运的手续流程；施工进度管理方面,项目部是否配备进度管理人员,是否有根据工作量编制的至少“Level 2 ”等级的详细滚动进度计划,以跟踪控制现场施工进度,对于未能按期完成的项目重大中间节点,是否有延期原因分析（业主还是自身原因,日后可作为项目延期分析的反索赔重要资料）对于由施工单位造成的延期,是否有具体时间限定的赶工计划.在第二个层次的流程文件的编制中,除明确各类管理和验收流程及所需的支撑文件外（包括文件格式）,还需根据项目组织架构的人员配置,明确各岗位和专工在每个流程管控中的详细工作和职责范围.这样,项目部的各专业在现场管理中就知道需要什么样的文件材料,完成怎样的手续流程,以及在每个流程中其具体的工作范围和职责.只有通过建立类似的流程管控,才能真正实现海外工作的连续性,可移交性,甚至是现场管理人员的本地化,减少海外项目人员流动的影响和减少海外管理的人工成本,达到有效现场管理的目标. 最后对于第三个层次的施工单位具体程序文件和作业文件,应该要求施工单位全部提交报审,项目部根据自身第二层次文件要求,提出审批意见后,形成针对该项目的可操作文件,要求施工单位落实,特别是项目划分验收ITP计划,应结合EPC 主合同要求和项目部自身施工质量控制的体系要求对其进行严格的评审和规定,哪些重大施工项目需要纳入各方共同验收并签字,哪些设备需进行单体试验见证, 今后施工验收和施工资料的准备完全根据ITP 计划有序进行.
图1 三个层次等级的流程控制系统
总之,对于施工单位,绝不可“以包代管”-分包出去后便不再对其进行监督和管理,甚至不过问其下属分包单位.由于缺乏对施工单位的有效管理,很容易出现层层分包现象,造成大量辅材以次充好,设备托管出现问题,大量的设备材料腐烂丢失现象严重,造成大量补件,增加工程成本.辅助设施施工质量极差,以至出现成千上万的缺陷整改项,施工质量难以保证,工程进度严重拖延,造成移交困难或项目停工.但在海外项目执行过程中,国外工程公司对程序文件的重视程度远远高于中方公司,例如在调研周边美国AES公司越南Mong Duong二期2×600MW BOT 项目,韩国斗山总包的项目现场,发现大量土建和安装工作均由当地越南分包商承担,美国业方,韩国承建方也聘用了许多越南工程师,根据其各类程序文件直接对各方进行施工管理和协调,整个现场施工组织井井有条,印象深刻.因为中方公司在海外工程经验的不足和项目管理方面的欠缺,海外业主一般会在管理方面提出硬性要求,例如总包方必须聘用国际公司以联合管理方的形式介入工程管理.但这种联合管理的方式也容易出现问题,由于中外公司在工程管理上所存在的巨大差异,外方的程序文件在管理中方施工单位会出现“水土不服”和落实不力现象.因此,非常有必要结合工程实际要求和特点建立专门针对本项目的三个层次完整的流程管控系统,并参考和吸收国际工程管理的标准和经验,从流程管理和程序文件层面上着重进行改善自身的管控系统,使之成为有本企业特色的完善的管理体系.
表1 越南QN工程的PAC 移交条件
2合同管理
海外项目风险巨大,各种风险因数交织累积会给项目从成本和工期上带来前所未有的困难,在项目执行过程中的风险管控,应编制风险管控程序文件,根据工程的实际特点对合同中所有可造成工期拖延（Time delay ）或费用影响（cost impact ）的项目,建立专项文件夹和流程控制文件,规定从哪些方面如何收集支撑材料和合同法规依据等,以便在工程最终清算时应对业主索赔和反索赔.海外大型项目上业主方均可能配置知名国际管理公司做顾问,有可能也会是主合同文本的起草方之一,其熟知合同中所有的风险点,对工期节点拖延,施工违规,调试不达标等全部留有书面记录,并大量签发不符合项通知,如应对不好,会严重影响工程进度和收款进度,在移交结算时处于被动局面,最终形成质保金难以收回,项目难以移交的困境.因此,在项目执行过程中,可以从如下方面确立流程管理和收集必要的索赔和反索赔依据：工期延误分析和责任鉴定/汇率损失/通胀损失/合同中规定的各类罚款（性能指标/排放/发电损失/机组非停等）/合同收款延误/合同外工作/重大设备损害等等.对项目的所有风险进行识别,分类,危害评估,并制定详细的管控流程和计划,以便做到风险的全过程监控.
总结:本文是一篇关于项目管理论文范文，可作为相关选题参考,和写作参考文献。
参考文献：
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