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在这个过程中,我没有做最多的工作,我凭什么要拿最多的股份?真视通一直倡导大众认同、大众参与、大众成就、大众分享的文化,不能光说不练.你没有多干活多贡献,为什么要拿最多?你以为你是“老革命”、是创始人,就一定该拿最多?作为公司高层领导,这个问题如果没有想通透,一定会影响公司未来的发展
“这个公司做得不错,但股份上你不是老大”；“他说了不算,实际上是别人在控制企业”等当听到熟人当面、私下的类似议论,胡小周很坦然.作为北京真视通科技股份有限公司创始人之一、10多年来最后坚守的创始人及董事长,多年来胡小周的持股比例仅居第二,截至2017年6月底持股12.71%,原本没有公司股份的总经理王国红持股21.23%,为第一大股东；作为董事长,胡小周扮演“政委”角色,总经理王国红则是“掌舵人”.创始人持股最多、职权居首、董事长是“一把手”在中国企业相对主流.在这个意义上,胡小周可谓公司治理的“另类”.这种另类,自成逻辑.
股散人聚
大力度的股权激励,让真视通的创始人持股比例不再占主导、形成“合伙人制”,这种股散人聚对真视通、胡小周而言有着相当的必然性.
1962年出生、南京航空航天大学本科毕业,胡小周曾长期任职国有企业,做过工程师、副总经理.1994年,由于“虽然一心为公司奋斗,但是没有人认同,没有归属感”,心一横,胡小周下海,以几万元起步,1997年远赴北京和伙伴们成立了真视通的前身公司,进入视频会议行业,该行业在当时的中国是新生事物.
万事开头难.1997年胡小周和伙伴们费尽了力气,到处宣传产品、开展示会、找项目,公司在注册后的九个月内都没有开出一张.1998年春节,离开家人一年的胡小周大年三十赶回昆明过年,随即生病、数日打吊针.常常是一只手打着吊针,另外一只手接员工的电话,被告知个人看好视频行业的前景广阔后,提出辞职.等胡小周过完节回到公司,当时十几人的团队只剩下几个人.1998年,在军队做工程师9年、30岁的王国红自主择业,入职做工程师.
2000年,真视通由胡小周与另外一个股东分别出资24万元、36万元设立,各持股40%、60%,胡小周任监事.次年公司两次增资扩股.2001年11月,王国红出任总经理.主要由于股东方面的原因,2001年11月—2004年2月,第二大股东、持股25%的胡小周在真视通并没有职务.“我反复考虑了很多.在过程当中,虽然心有不甘,但逐渐对自己有了更加明确的认识：我的个人能力是有限的,销售、技术、管理、财务都不是我的特长,而是相对比较综合.因此在那个阶段,我意识到：我必须往后退,让能干的人往前站.坦率地说心理上是需要很大承受力才行的.”胡小周说,“很多企业家因为个人能力太强,不肯妥协、退让,太强硬,争到最后把事情干崩了.人都是有缺点的,而在一个团队里面,我们应该尽量发挥个人的优点,这方面要看得比较清楚,公司才能长远发展.”
2003年,公司经营困难、需要业务调整及转型之际,真视通经历大变局：四个股东中的两个退出.2004年,真视通的治理发生巨变：另一个股东退出,所持55%的股份以150万元转任给王国红为首的4人经营团队（陈瑞良、马亚、吴岚）,其中王国红购买31%；胡小周出任董事长、负责公司的经营决策和战略规划,作为持股45%的第二大股东,为激发骨干员工的工作热情,他承诺将其持有的不少于22%的股权以较低价格有条件转让给骨干员工.当时很多员工对于当股东没有概念,认为就是表个态而已.胡小周多次对团队说：只要你们好好干,未来一定是属于你们的.他认为,现在回过头看,当时果断的股权激励承诺以及放权给公司管理团队,增强了公司的凝聚力、使公司度过最艰难的时期,是公司发展最成功的决定.
2004年、2005年、2010年,胡小周3次转让部分股权给12、6、3名骨干.由是,他成了真视通的二股东、王国红为第一大股东,至2015年上市前,两人分别持股17.1%、28.5%,三位副总经理陈瑞良、马亚、吴岚分别持股8.2%、7.8%、5.9%,均是重要股东,事实上形成合伙人制,这正是2014年以来中国商界大热的一种治理模式.真视通的招股说明书称,公司所处行业属于人才密集型行业,高素质的技术和管理人才队伍对企业的发展至关重要.上市当年的11月,真视通推出股权激励：向59人授予72.94万股限制性股票,占公司总股本的0.91%.
2017年8月,真视通董事会换届,核心管理团队保持稳定：胡小周任董事长,王国红为总经理、副董事长,陈瑞良、马亚、吴岚为董事兼副总经理.
能力和贡献、分享要匹配
当年股东退出、股权结构大变革时,关于自己在公司占多少股权,胡小周并不关心,而是对王国红说关键是要把公司经营下去,因为活着才是硬道理,因为活着才有未来,公司最高领导人必须把公司的生死放在第一位.实践中,由于员工普遍缺钱,在购买股份的时候只需要支付70%,不足的部分到年底用奖金填上.为了支持公司发展,胡小周个人长期借款给公司做周转,最多时投入630万元,把身家都放进去了.此过程中,胡小周在北京不敢买房,担心没有而影响公司运作.等公司渡过难关,2010年以后,他才开始买房.“我当时真的是置之度外了.”胡小周说,“当时我太太问我,你拿钱进去,又不占股份,你到底在干嘛?我说现在是一个关键时刻,要么往前走,要么就不行了.现在只能往前走！” 在视频行业有一种说法：真视通上市,很重要的原因是当年的股权激励埋下了成功的种子并凝聚了一群优秀的人才.2016年,作为信息技术和多媒体视讯综合服务与解决方案提供商,真视通营业收入79,448.64万元,同比增长12.10%；净利润6,903.58万元,增长14.98%；加权平均净资产收益率12.24%.
一个突出的现象是,由于2004年的股权安排包括股权激励,胡小周成为二股东,王国红的持股约为其1.67倍.“在这个过程中,我没有做最多的工作,我凭什么要拿最多的股份?真视通一直倡导大众认同、大众参与、大众成就、大众分享的文化,不能光说不练.你没有多干活多贡献,为什么要拿最多?你以为你是‘老革命’、是创始人,就一定该拿最多?作为公司高层领导,这个问题如果没有想通透,一定會影响公司未来的发展.” 胡小周说,“上市后,我见过很多传统公司,我会首先看股权结构,就大概知道是有前途还是没前途的公司.能力和贡献要匹配,能力和贡献、分享要匹配.比如说王国红承担了公司最大的责任,如果他拿不到最大的股份,站在第三方的角度来说是不合理的.如果一个公司不按照能力和贡献、分享匹配去做,是很难有成就的.很多公司出问题,不是因为企业家的能力不够,而是分配机制出了问题——不能将人性最基本的诉求就是公平、合理反映出来,企业一定是做不长久的.公平合理不鼓励个人英雄主义,鼓励大众成就.”
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参考文献：
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