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十八届六中全会强调要持续深化国企等重点领域的改革,推进国有企业兼并重组.企业文化是国有企业重组的重要方面,价值观是企业文化的核心和灵魂.从1981年威廉·大内对企业文化和价值观的研究开始直到现在,价值观一直都是企业文化研究的重中之重.几乎任何一本研究企業文化的书籍都把价值观作为其核心,这已经成为众多学者广为接受的概念界定.
一、关于价值观概念的研究
美国学者威廉·大内发表的《Z理论》一书是企业文化研究最早的书籍.威廉·大内认为“传统和气氛构成了一个公司的文化.同时文化意味着一家公司的价值观,这些价值观构成了员工互动、意见和行为规范.”荷兰学者Hofstede（1996）通过考察在全球IBM公司员工的价值观后提出,企业的价值观可以从权力距离、不确定性回避、个人主义和集体主义、男子气质和女性气质、短期取向和长期取向这5个维度加以描述.Rokeach（1973）把价值观分为终极价值观和工具型价值观两大类,他认为终极价值观是关于存在的目标,例如企业未来是什么或企业为什么存在等,是有关企业使命的问题；工具型价值观包括价值观和能力价值观.Kennedy和Deal在《企业文化：企业生活中的礼仪和仪式》中指出,价值观是一个组织的基本理念和信仰,构成了企业文化的核心.对员工而言,价值观界定了“成功”这一概念的具体内容,并建立了组织内部的成就标准.
中国学者贲恩正,祝慧烨（2007）用肯尼迪和迪尔的关于价值观定义的概念为理论支撑,用百年老店同仁堂为案例对东西方价值观及其管理进行了细致的研究.他认为,价值观是一种价值目标、价值取向、价值标准,为企业员工的日常行为规范提供方向性前提,规定着企业的取向和企业的行为选择,从而规定着企业的发展方向.秦启文,谭小宏（2006）认为价值观是主体以自身的需要为尺度对客体重要性的认识,也就是人们把什么事看的更重要,更有意义的稳定的看法和态度.郭廷建（1995）立足20世纪末的时代背景,从国有企业文化的历史变迁出发,分析了企业文化价值观.他认为企业价值观居于企业精神文化体系的理性（系统化、理论形态）层次,它是促成企业的心理、情感等非理性形态的精神文化及企业的制度文化、物质文化现代化的深层要素.
二、关于价值观差异的研究
被誉为组织文化大师,美国学者Schein（1992）在其所著的《组织文化和领导力》一书中指出,群体性习得的所有内容最终反映了某人的原始信念和价值观、对应然状态的感知及其和实际状态的差异.美国学者Ming,Tam（2014）通过调查上千名女性工人来研究了工作价值观的代际差异,结果表明,老一辈的员工感觉他们得到了更满意的工作回报,他们的工作满意度也普遍高于年轻一代.作者指出当前比较重要的研究应该是需要解决群组和代际效应和年龄的关系.Kuron, Lyons, Schweitzer, Eddy （2015）调查了在1980年至1994年出生的这些人他们不同的生活和事业阶段是否会对他们的工作价值观产生影响.同时,作者指出在有趣的工作、成就、好同事、帮助别人和薪水这五个方面的差异.英国学者Cennamo,Gardner（2008）通过探讨婴儿潮一代（1946年-1961年出生的人）,X一代（1962年-1979年出生的人）,Y一代（1980年-2000年出生的人）这三组劳动力在价值观上的差异,指出组织的价值观必须能够满足不同员工的需求,组织需要澄清他们的工作价值观和工作人员的期望.
中国学者谢宏武（2011）指出跨国营销必然要面临经济、社会和政治因素差异而带来的价值观差异.而价值观又会对思维模式、交际风格和消费观造成一定的影响.作者立足这一研究指出,“利己”和“利他”是中外价值观差异的核心.王彦斌,赵晓荣在（2011）认为任何一个社会主体,包括个人和群体、组织、社区都具有自己特有的价值观.作者通过大量的调查得出,个体的价值观和组织的价值观之间存在不一致,尤其在所有制和社会经济背景方面存在显著差异.奚琴在（2015）指出每个企业在成长过程中都形成了具有自身特色的价值体系、管理经验和企业精神等,由于这些理念已经在长期的宣传和时间中被员工所认可和接受,因此,在被重组企业的主导价值观和新的价值观发生碰撞时,也就是在价值观面临差异时,原企业的成员会在潜意识里产生消极和抵触的情绪.
三、国内外关于价值观教育的研究
笔者在阅读和整理大量文献的基础上发现,国外一般将价值观教育称为“价值观塑造”或者“塑造价值观”.我国学者的研究表明,他们更倾向于使用“价值观培育”这个名词.
美国学者Kissinger（1979）强调了领导者在建立和传递公司价值观上的重要地位,他指出：“缺乏愿景的领导者,即使在当下似乎颇受欢迎,终究还是会失败.”这一观点和Peters,Waterman有相似之处.在谈到如何宣传价值观时,美国的Doyle提出了“走动式管理”.他指出：“一个部门自行拟定计划之后,管理者和上司就开始动起来,观察、衡量、给予意见和指导.这就是我们所谓‘走动式管理’.走出办公室,和人们谈话,员工会觉得你很容易亲近.最重要的是,他们会发现你愿意倾听他们的意见.”企业文化大师Schein（1992）在其著的《组织文化和领导力》认为如果领导者自己的信念、价值观以及所奉行的假设是一致的,那么这些文化植入机制就会相互作用并彼此得到强化.
Peters,Waterman（1982）在他们合著的《追求卓越》一书中指出：“公司表现的好坏,和价值观的表达方式和内容都有关系.”他们认为大多数卓越的企业都具备极为严谨的共同价值观,以行动为中心,强调经常沟通以及非常迅速的意见反馈,并且所有的事情都秉持共同的原则.美国学者Kennedy和Deal（1982）在他们合著的《企业文化：企业生活中的礼仪和仪式》中指出,成功地向员工灌输价值观,不是靠着领导者的个人魅力,而是领导者对价值观的执着和坚持不懈.他们认为,组织能够有力地影响人们的实际行动.因此,我们认为价值观应该成为管理者十分关注的一项工作.事实上,塑造和强化价值观应该成为管理者最重要的工作之一.他们认为,如果员工知道自己的公司要坚持什么,自己该坚持什么样的标准,他们就更可能做出行动来支持这些标准,也更可能感到自己是组织的一个重要组成部分.
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参考文献：
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