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位于北京东四环外的乐视大厦,已经装不下乐视的所有员工,部分员工是在附近的其他写字楼办公的.因为2014年,乐视员工数量达到2300余人.而近一年来就已招了近2500人,平均每月增加两三百人.
随着最近乐视超级手机的轰动效应,乐视再一次被推向风口.2011年乐视提出的“平台+内容+终端+应用”的完整生态系统,如今业务已经涵盖了互联网及内容生态、大屏生态、手机生态、体育生态等诸多方面.
可以说,贾跃亭11年前成立的视频网站,如今已经打造成了其独有的“乐视模式”.让外界好奇的是,在这个庞杂的生态系统中,人才是如何培养并适应生态型组织的呢?
组织大变局
为打造“生态圈”,乐视开创了“管理型组织+项目型组织”的组织架构.
管理型组织,打破了传统金字塔式的组织结构,用户需求和产品设计间的关系更为直接、紧密,交互更为顺畅、高效,在内部沟通和决策过程中也更为扁平化,成为常态化的组织.乐视还建立了两级管理,实现了网格化无边界资源共享.其中一级是业务线,包括“事业群+垂直业务”.事业群相当于一个母体,当母体中的某一业务做大后,就会脱离成为独立的个体“垂直业务”,比如乐视网的体育频道就孵化出了乐视体育公司.
而两级组织的另一个公共平台,包括“公共业务平台+公共职能平台”,负责全生态业务平台体系的建设和运营,使整个生态资源全部打通；而公共职能是为生态提供了资源支持,比如人力资源、战略管理等.如今,这两级组织已经完全打通,实现真正的资源共享.而生态型组织本身就是一个动态的、兼具灵活性和协同性的组织.
相比之下,项目型组织可以快速响应外部市场的变化,以项目管理方式确保关键业务的高效决策和核心业务的快速落地,是动态型的组织.当项目型组织发展成熟后,可以转型为管理型组织.
在这种组织结构下,乐视不仅是拆掉了部门墙,同时也拆掉了楼板.比如一个总监级的项目负责人,可以调用VP（高级副总裁）、总监和普通员工,同时还有PMO（项目管理办公室）部门会来协助项目负责人进行整个项目过程的管理,包括总指标的设置,项目过程的推动,监控、资源的整合、调用,直到最后的项目评估.
但是,随着组织架构重新布局后,问题也随之而来.乐视发现：这种生态型组织模式虽然很棒,却还没有现成的人才可用.寻找到适合的人、进行人才的培养就成了迫切的大事.
“我们现在是先让对的人上车,组织和资源随之进行相应匹配.”乐视集团人力资源副总裁蒋晓琳对《中外管理》说,“像谷歌的HR,一年内有80%的时间投入在寻找优秀的人才上.”乐视目前也是求贤若渴,每个月要招聘两三百人,可见人才缺口有多大.
“曾经,因人设岗被认为是很不专业的管理方法.对于组织来说,要先有战略,有组织,再去找人.但这样的人力资源战略在这个互联网时代,就变得非常滞后.”蒋晓琳描述,“现在,乐视就是要先去获取优秀的人才,之后再根据我们的战略、组织、资源进行人才的相应匹配,做一些资源的倾斜.”
什么才是能进入乐视生态的人才标准呢?
只要两个原则：第一,是行业内优秀的人才；第二,具有很强的沟通和学习能力.蒋晓琳认为,在传统企业中,一个人可能只做单一领域的工作,但是现在要接触到生态中完全不同的其他环节,必须经历一个重新学习、重新了解,甚至是重塑思维体系的过程.
跨界人才的“化学反应”
对于乐视来说,需要的是跨界型人才.
其实就是将不同专业的人才放在一个项目中,让他们彼此间产生“化学反应”.乐视目前跨了六大行业,所需人才涉及互联网、制造、电子商务、电视机、手机、汽车以及供应链管理、用户体验等众多领域.
让来自不同领域的人才在一起碰撞,于是,才有了乐视超级电视、乐视手机等产品的诞生.
拿超级手机来说,这个项目由互联网业务和智能终端业务组成.互联网业务的同事发现自己研发了一个产品,可以作为硬件的出口,而且能够直接和用户交互；而智能终端业务的同事,以前只是做手机这个硬件,现在却植入了互联网的基因,用互联网的方式做手机.做智能终端的同事,若仅和同专业的人在一起做手机,可能永远不会想到用内容桌面就可以直接和用户交互.
“在这样一个生态的平台上,每个人都在潜移默化地不断学习、自我培养和创新.”蒋晓琳说.在乐视能够工作两年以上,且投入度、绩效成绩符合任职要求,就已经成为一个优秀的生态型人才了.
积蓄“人才池”
在乐视,85、90后员工占60%以上.“他们是互联网的原住民,我们不需要试图告诉他们做什么,而是鼓励他们去创新.事实上,他们的需要和诉求,就能代表年轻的用户.”蒋晓琳说.
但是,如何让他们的创新思维落地,而不是天马行空的想象?
这就需要培训,给员工一个将创新的想法变成现实的参考路径.在乐视,当新员工入职后,最重要的一个培训项目就是“乐视课堂”.每周公司都会邀请各个部门最核心的总监、VP来对自己负责的产品研发,尤其是一些战略项目进行介绍和分享.这种分享,不是单纯地讲管理,也不是讲专业技能,而是分享乐生态产品的诞生过程以及创新路径.并且,每一个成功的项目都会成为一个培训案例,也会成为一个知识库.
这有利于强化乐视内部的协同文化,也形成了“我愿意为他人服务,别人也会给我支持”的生态文化.“要让员工感受到乐视的生态文化,不断地去认同和转化自己做事的行为习惯.这其实也是最好的培训.”蒋晓琳深有感触.
此外,乐视通过文化培训、协同会议机制、配置文化观察员等方式进行引导,确保员工对乐视文化的理解和认同能够达到一致性.
近一年来,乐视针对85、90后员工成立了一个训练营,通过海选将具有创新精神的人才选拔出来,然后由导师对其进行指导,再进行评比.人才筛选出来之后,给予全方位的指导和培养.这个训练营,事实上也为乐视积蓄了一个“人才池”.
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参考文献：
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