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窦林毅专栏
企业只要两个部门即可：产品部与客户服务部.
在新消费时代,企业要想不掉队,且能够迎合时代需求,企业的墙是非拆不可.个人认为最严重的是各部门之间的墙.
一旦设置了部门,自然也就在企业设置了防护墙.我们先来看看这是一堵怎样的墙.企业通常会设置以下部门：生产部、销售部、设计部、策划（市场）部、办公室、人力资源部.既然有这些部门,企业就必须在人力成本越来越高的情况下,不断增加人手来维系这些部门的正常运转.可吊诡的是,最后你会发现人员配备越是整齐的企业,效率越是低下,反倒是没有什么部门配备的团队做事更高效、团结.为什么会这样?自己辛辛苦苦,花费那么高预算搭建起来的团队,反倒效率低下.为什么优秀的个人一旦进入部门的栅栏后很快会陷入平庸?
首先,因为有部门的存在,在工作中自然会形成以部门为重心的作业方式,员工有好想法想冒头也必须过了部门关才有可能.据我观察,还没听说有员工的意见直接被老板或总经理接受的.
同时,你既然分到了这个部门,为本部门创收与做贡献自然是天经地义的事.人才看似进入企业,实则是进入了各个部门,尤其是在某一类部门待久了,更是只有部门而缺乏整体.出现这种现象也不能单纯地怪个人,企业在招聘时的标准和初衷更多是为部门招人,而不是在为企业招人.员工换工作时,看似换工作,其实更多换的只是单位,而很少换部门.
长期以来形成以部门为中心的职场文化和工作职责,损害的自然是企业的利益.当企业一帆风顺,依靠惯性在发展时,大家相安无事,给我们一种部门协同作战,蒸蒸日上的假象.可企业一旦遇到了问题,身处逆境,需要大家咬紧牙关通力合作时,你会发现各部门之间是如何推诿扯皮.老板亲自抓还好些,一旦不是老板主抓或在精力上稍不注意,整个部门的工作就会塌方式沦陷,最后,大家眼睁睁地看着企业沉沦.创业初期那种没有任何部门,有了问题大家一块不吃不喝不睡努力奋斗的场景,如梦幻一般再也不复存在.
既然你设置了部门,自然也就在企业设置了栅栏,设置了防护墙.有墙的存在,时间久了,自然会阻碍想法和建议的畅通,自然会阻碍个体的潜能发挥,自然会降低个体之间更好的协同作战.
人力部门负责人才的面试与管理,是灾难性的.所以,对此,我郑重告诫企业：人力资源部只负责发布、寻找人才信息即可,面试、使用、管理人才一定是老板或总经理来亲力亲为.
我更建议企业根本就不要设置什么人力资源部,招聘用专业的招聘和猎头机构即可.如果人才的面试与管理是由人力资源部来负责的话,通常对企业的人才培养和潜力发挥是灾难性的,很难相信这样官僚的机构会深刻理解业务和市场的真正变化与需求.
产品与服务的联动升级,才是提升竞争力的关键保障.企业的职能机构应该如何划分呢?我们认为企业只要两个部门即可：产品部与客户服务部.我始终认为,无论市场和消费需求如何变化,企业的职能只有两个：生产产品和提供服务.产品部根据市场发展和消费需求,来研发和制定产品生产.服务部为消费者提供产品的售前、售中、售后服务,同时将顾客意见与市场变化及时反馈给产品部.产品部根据服务部的信息和建议及时调整和优化产品,服务部在优化后的产品基础上再去提升自己的服务职能.
企业唯有如此,才能不断迎合时代的需求,不断提升竞争力,建立长期领跑的发展机制.
小组在手,前程无忧.企业在摒弃多部门制后,应改为小组责任制,一个个小组即一个个独立运作机构,人数亦不能过多,多了就拆分成另一个小组.亚马逊创始人杰夫·贝佐斯认为：团队人数不能多到两个比萨还吃不饱.只有作业小组的职能才能跟得上快速的市场变化,才能实现市场对产品和服务快速迭代的要求.小组在手,前程无忧.
拆墙,要逐步导入,逐步扩大范围.墙固然要拆,但亦不能操之过急,急了反倒会让企业陷入房倒屋塌的危险境地,那样的话,墙还是不拆为好.拆墙,可在小范围或新品开发的过程中逐步导入,让其逐步适应企业固有的文化,在过程中企业再根据实际情况不断进行调整、逐步扩大范围,以实现平稳过渡,同时也给员工一个理解和适应的过程.有的企业可能只需要拆一堵墙、两堵墙,有的则需要全部拆掉.依具体情况而定,没有统一定式,做企业切不可跟风而动,谋定而后动才能更从容,胜券在握的可能性才更大.
每个企业都有自己的墙,趁墙薄的时候能拆赶紧拆,等墙厚了,恐怕你想拆都拆不动了.企业一旦背负了厚重的墙,还拿什么跟人竞争,拿什么来迎合时代的需求?
编辑：
王 玉 spellingqiu@163.com
总结:本文关于企业墙论文范文,可以做为相关论文参考文献,与写作提纲思路参考。
参考文献：
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