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施工企业项目管理经验总结表示,责任成本控制手段的应用,能够帮助施工企业节约施工成本,提升利润空间,且通过强化个管理部门之间的协作和沟通,综合提高施工企业及施工项目部的经营和管理水平.因此,应深入挖掘当前施工企业项目责任成本控制当中的不足,并不断对其进行改进和优化,这对推动相关建筑施工领域的发展,具有重要意义.
一、优化管理组织结构,设置独立的责任成本控制部门
以某施工企业的内部管理实际为例,为保证责任成本控制手段,在实际管理过程中,能够充分发挥其管理价值,该企业在施工项目部之下,单独设立了责任成本控制部门,由此实现了自上而下的责任成本控制体系的有效建立.责任成本控制部门的主要职责,就是指导各责任成本中心和各职能部门协调工作,对施工项目责任成本控制流程和控制方法,进行有效规范,确保责任成本控制效率的不断提升.
该企业以责任成本控制部门为核心,设立了责任成本控制 组织体系,第一级为领导层,成员包括项目部下属成本管理部门和项目经理；领导层的主要职责,就是从责任成本控制的角度出发,对施工工期、施工方案、施工组织设计、物资采购、验工计价、工程事故处理等做出最佳安排,统领并监督整个项目的成本控制工作.第二级为执行层,由施工企业项目部的各职能部门构成,职能责任就是在遵守责任成本控制制度的前提下,服从并配合领导层的工作安排,辅助成本控制工作的顺利展开和完成.第 为操作层,成员包括现场施工人员和操作技术人员,其职责就是将分配到各工区的成本责任进行有效落实.
二、提升责任成本控制水平,改进责任成本分析方法
在实施责任成本控制方法的过程中,单纯的成本计算并不能为控制决策提供可靠参考,还需通过责任成本分析,对施工项目进度和结算情况等进行切实了解,及时发现成本控制漏洞和项目施工的盈亏情况,便于及时纠正成本控制偏差,最大程度维护施工企业的经营利益.
采用基于挣值法的施工项目责任成本分析法,进行责任成本控制工作,需要工作人员事先通过现场调查、预算分析以及数据汇总,填写《项目成本汇总表》,在此基础上,可利用公式CV等于BCWP - ACWP（CV——成本偏差,BCWP——已完成工作的预算成本,ACWP——已完成工作的实际成本）,来分析成本控制效果.当CV<0时,则检测时点或核算期内的项目成本处于超支状态；当CV=0时,则检测时点或核算期内的项目成本与计划成本基本一致；当CV>0时,则检测时点或核算期内的项目成本,处于节约状态.
可利用公式CPI等于BCWP/ACWP（CPI——进度指数）,进一步分析项目成本绩效,当CPI<1时,则检测时点或核算期内的项目成本处于超支状态；当CPI=1时,则检测时点或核算期内的项目成本与计划成本基本一致；当CPI>1时,则检测时点或核算期内的项目成本,处于节约状态.
例如,以2017年19月为核算期,核算期内的BCWP和ACWP分别为1692255.22、1607328.54元,经计算,CV>0、CPI>1,则说明该核算期内,施工项目责任中心成功節约了成本,使得成本控制达到了预期目标.
三、重视责任成本控制反馈,完善责任成本考核机制
施工企业项目责任成本控制过程中,责任成本考核,是对责任中心成本控制行为进行有效规范的主要推动力,同时,也是兑现后续奖惩结论的重要依据.对此,必须建立合理的责任成本考核办法,提升考核的系统性和有效性,从而提高责任成本控制效率,推动实现责任成本控制预期目标.
责任成本考核机制,应遵循以事实为依据、宽严适度、公平公正、及时到位的核算原则,并将利润中心制度作为计算的基准线.完善的考核方式,让考核小组对各部室进行打分；考核结果要进行内部公示,并将其作为后续人事管理、内部管理决策的重要依据,实现考核结果的反馈和利用价值.
四、结语
综上所述,探究施工企业项目责任成本控制策略,对促进成本控制水平及效果的提升,具有重要意义.通过相关分析,从多个角度着手,为改进施工企业项目责任成本控制中的各方面缺陷,提供可靠参考,进而帮助提高责任成本控制效率,实现施工成本利润最大化的管理目标.（作者单位为恩施永扬水利电力工程建设有限责任公司）
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参考文献：
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