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如何避免店面网络的人才流失?优衣库通过“超级明星店长制”,在放权的同时,给了员工加倍的正向激励,培养且留住了大量的优秀人才.
在优衣库,曾经发生了这样一件事：某个下雨天,一位母亲带着生病的孩子来到优衣库门店,想借用店里的电话.店长以办公电话不能打私人电话为由,拒绝了这位母亲的请求.几天后,优衣库总部接到了孩子父亲的投诉：“你们公司是怎么回事?连孩子生病了借个电话都不肯,这是什么经营方针?”
这件事引发了优衣库创始人柳井正的反思.公司要求员工严格按照操作手册来经营,尽管可以规范管理,却使他们丧失了独立思考的能力.员工或因盲目执行,而违背基本常识.思索再三,他决定在优衣库推行超级明星店长制：总部不再单方面发号施令,而是与店铺形成对等关系；在经营上,店铺是主角,总部是处于支持地位的配角.
优衣库内部有一个共识：店长是最高职位,最有话语权.
激活店长的“狼性”
截至2017年,优衣库已经在全球范围内开店约1 800家.在中国,优衣库就有500家门店,覆盖超过100个城市.早在2013年,柳井正就计划在2020年实现5万亿日元（约合人民币3 000亿元）的年销售额.其中一项任务,就是在7年内培养出至少4 000名店长,每位现任店长要培养出3～4位与自己水平相当的新人.
要实现这一目标似乎并不难,2016年优衣库综合收益总额达17 864亿日元（约合人民币1 072亿元）,较上年度增长6.2%.而“超级明星店长制”,使这个看似“冒进”的目标有了更多可能性.在现实需求的背后,这一计划还得到了顶层理论支撑,即创始人柳井正的“店长论”.
柳井正认为,连锁只是零售业的一种表现形式.每个店铺都是分散经营,适合某些部门的机制未必适合于整体.可连锁店追求的就是标准化,很多企业要求店长像公司职员一样按照本部的指示行动,所以他们的权力往往比较有限.
柳井正不想把优衣库的“店长”简单定位于“门店经理”.他认为,店长应该是知识型的劳动者,眼界开阔并能独立思考.公司要激活他们的狼性,让他们具备经营者意识,创造利润,快速采取行动,作战精干.而追求安定的人,是不能胜任店长职位的.
如何进阶为“超级明星店长”
要成为“超级明星店长”并不是一件容易的事情.普通员工需要层层进阶,从普通店员到店长助理、区域领导者、代行,再到独立店长.
新职员取得普通店长资格的时间,短则半年,长则三年.在2009年入职的167名新员工中,就有19人半年后成为了店长.
这些新职员进入公司后,会被立刻分派到各个连锁店,首先作为销售员开始日常工作.他们要同时期接受大量培训,包括新手强化训练、在岗培训、集中培训.培训的内容分三次进行,第一次学习优衣库理念和价值观,第二次学习培养新人和营销,第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等.员工培训后进行考试,通过考试就可获得店长资格.
而店长又有三个级别：一般店长、明星店长、超级明星店长.一般店长经过考核,升两级之后,可由普通店长晋升为超级明星店长或者进入优衣库大学研修.
其中,销售额、利润贡献、人员培养是考核店长的三项要素.明星店长要负责所有种类商品的订购和店铺运营,根据自己店铺的各项数据、环境,计划进货、管理员工等.
如果要成为“超级明星店长”,需要更强的能力——“带动其他门店”的能力.店长只管理好自己门店,产生的利润是有限的,他们必须能够带动其他门店,让效能成倍增长.因此,很多“超级明星店长”是优衣库的开路先锋,承担着在新市场开店并培养店长的职责.
拥有丰富的经验和吃苦耐劳的精神的店长,已经是一个合格的经营者.在优衣库,店长薪资常常是普通员工的10倍.他们这样“独立而自尊的生意人”,通常能拿到1 000万日元（约合人民币60万元）的年薪.
总部为门店服务
优衣库所处的“快时尚”行业,其核心竞争力是对潮流的快速响应.因此,当店长观察到本地顾客对某款服装的需求旺盛时,总部必须尽快提供相应货品.同时,为了降低库存风险,总部对IT系统投入巨资打造,能准确预测和实时监控各类货品的产销情况.
优衣库的总部是培养经营者和专家的地方.站在经营者角度,总部需要准确迅速地为门店提供适销货品；站在专家角度,总部应该提供资讯与指导,帮助店长提升经营能力.
此时,“店长”已经不再是简单的“门店经理”,而是依靠自己的獨立判断快速采取行动的商人.只要遵守公司的经营原则,店内的一切应由店长自己裁决.无论发生任何事,店长也是最后一道关卡.
既然每家店都让店长独立经营,优衣库如何扩大规模,在中国甚至全球开上千家店,并实现标准化?
其实,标准化和超级店长制并不是此消彼长的关系,这是经营共存的2个方面,并不矛盾.连锁模式下,门店重复性的工作需要标准化,但店长领导店员执行好标准化、不断完善标准化等工作本身是活的.除了做好标准化,每位店长面对的客户、员工组合、周边门店、危机异常等情况各不相同,这些无法用套路解决.店长必须有能力对各类状况深入分析,成熟判断,迅速采取行动.
尽管“超级明星店长”拥有绝对的自主权,但店长在订货时仍会与上级充分沟通.这时,总部“专家”的职能就凸显出来：优衣库总部每月要接听3 000个顾客打来的电话,邀请300位顾客到总部洽谈,深入分析顾客的消费行为,为店长提供详实的经营参考.
在经营过程中,有的店长被降格了.降格原因可能出现了门店无偿加班的情况.虽然无偿加班是在为公司做贡献,但它往往有损公司信用、造成效率低下和士气低落.当然,也可能是替公司补充零钱,即店长从自己的口袋里拿出钱来补上.在优衣库里,这是绝对不可以做的事,店长必须公私分明.
柳井正设想未来的理想状态是,明星店长高度专业,能够在日本以外的国家或地区作为经营者开展商业活动,他们拥有和总经理同样的权限.
快时尚行业“潜规则”
如今,四大快时尚品牌都有一套人才培养计划.在考核员工表现方面,也有非常详细的考评项目,详细到几十项甚至近百项,包括沟通能力、业务水平、学习能力等.员工表现由直属上级评估,表现良好并且个人有进取愿望的员工就可以得到晋升.其中,优衣库10%～20%的店长是由店员晋升而来,另外80%来源于优衣库大学.
优衣库大学是另一个人才培养地,和店面平行招聘大学生.他们从普通店员的打防盗钉、裁剪裤腿、整理货品开始学起,经历人事管理、运营管理、商品管理等六大业务部门的管理学习,再到进入门店代行物流、管理、财务甚至履行店长职责,考评达标后就可以竞选店长.
优衣库华中大区经理张敏明由上海区域经理晋升而来,开始负责湖南、湖北、江西等区域的品牌传播和市场拓展.“优衣库当时的口号就是培养国际化的零售业经营者.”她现在除了负责华中区域运行,还加入了优衣库大学教育部,“总部是非常重视教育的,最近几年我考虑去总部发展,梳理成功经验并随市场形势改革.”
在优衣库,像张敏明这种从店长走向总部,进入商品部、人力资源部、市场部等职能部门的员工非常多.
不可否认,快消行业人员流动性大.但同时它们对人才的需求也随着规模的增长而更加迫切.2016年H&M CEO Karl-Johan Persson就表示,H&M在华将有进一步的门店扩张计划,并出现更多岗位空缺.优衣库也计划,未来总部的员工50%以上都从店铺选拔,因为他们更了解优衣库的整个经营模式.而在2010年以前,优衣库在中国区培养人才的速度甚至赶不上店铺扩张的用人需求.
对年轻人而言,未来可预料,优衣库没有裙带关系,只要表现良好且个人有进取意愿,在积累了一定的经验之后,就能晋升.或许,我们平时逛街在店里遇到的某个年轻的店员,两年后就成了这家门店的负责人.殊不知,这个品牌的大区负责人也是从每天早上给新货打防盗钉开始做起的.
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参考文献：
1、 优衣库:把服饰基本品变成超级摇钱树 中国本土的快时尚企业在艰难中行进。近日，美邦服饰关闭了2000平方米的上海旗舰店，舶来的大店模式备受质疑，而年销售额已突破30亿元的凡客诚品，仍。
2、 顾客导向员工培训机制在优衣库应用 【摘要】随着人们需求的日益增加，员工培训如何更好的贴合顾客一直都是服务业关注的焦点之一。优衣库作为快速销售服装品牌的领导者之一，因为其完整的培训。
3、 优衣库小服装店到跨国集团成长笔记 《经营者养成笔记》作者：（日）柳井正出版社： 机械工业出版社定价： 59 00元ISBN： 978-7-111-57821-4从一家小。
4、 优衣库:野心在前难题在后 优衣库第一支国际化的形象广告，在消费者惊呼“看不懂”的背后，是John Jay告诉大家：优衣库未来的品牌高度在哪里、品牌目标是什么。其品牌创始、。
5、 优衣库和迪士尼一切都刚刚开始 用了24年，优衣库成为一家销售额暴增217倍、利润暴增1800倍的公司，而这一切，发生在整体经济低迷+红海行业的环境下。仅从这一点而言，这就是一。
6、 优衣库是怎么赚钱的 毋庸置疑，对于一家公司来说，赚钱是很重要的。经营者既不是慈善家，也不是评论家。既然是做生意，如果赚不到钱，就不能算是一个合格的经营者。需要说明。