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智能化网络时代的企业研发及生产等价值创造活动不仅不在企业内部完成,甚至超越基于开放式生产和创新理念构建的企业联盟,而依赖越来越广泛的“众包”和具有共享精神的“创客”；或者说,企业价值创造活动从过去倾向于构造一个可以主导或控制的系统,逐步转向推动构建一个可以共生、共享的生态
诺基亚公司在将手机业务出售给微软后,时任总裁埃洛普曾经悲情地说：“我们不知道做错了什么,但我们却输了！”显然,埃洛普没有意识到：当移动互联网走入社会经济生活以后,商业活动的时空发生了根本变化,曾经作为功能性产品的手机升级为基于互联网环境的智能产品后,同时演变为安卓生态系统的一个终端.当互联网将整个世界联接到一起时,企业的价值创造活动不再局限于一个“组织体系”、一个“区域群落”或一个“产业链条”,而是在没有特定时空边界的“商业生态系统”中完成.同时,基于商业生态的价值创造核心逻辑也发生了重大变化.正如阿尔文·托夫勒指出：当今价值创造的深层次原理是时间、空间和知识的恰当组合.玩转新兴商业生态,对当今谋求转型发展的中国企业至关重要.
颠覆性冲击
商业生态概念由美国经经济学家穆尔提出,指以组织和个人（商业世界中的有机体）相互作用为基础形成的经济联合体.推动商业生态演化的核心力量是技术或技术革命.当今智能化互联网时代对原有商业生态造成颠覆性冲击,首先表现在商业价值的创造和实现模式上.
价值创造依据发生巨大变化.工业和信息化时代企业主要以产品功能或使用价值满足客户需要,并以此为依据创造价值；智能化网络时代,企业创造价值的主要依据变成无形的知识.工业和信息化时代的产品或服务通常以标准化的价格、质量（高性价比）求得客户认同；智能化网络时代则更多以满足个性化需求获得客户认同,产品或服务的全寿命顾客满足感和满意度成企业竞争的核心依据.
价值创造方式发生巨大变化.智能化网络时代的企业研发及生产等价值创造活动不仅不在企业内部完成,甚至超越基于开放式生产和创新理念构建的企业联盟,而依赖越来越广泛的“众包”和具有共享精神的“创客”；或者说,企业价值创造活动从过去倾向于构造一个可以主导或控制的系统,逐步转向推动构建一个可以共生、共享的生态.
价值实现形式发生巨大变化.基于智能化网络的很多功能性产品不再是获取价值的重要载体,通常以免费方式提供给消费者,而通过其形成的衍生产品或信息等实现价值,如360杀毒软件；不必将产品设计完美再推向市场,可以把最小可行产品（具备基本性能、满足客户基本需要）先行推出,在与客户互动中完成产品的持续迭代创新,如微信和小米手机；实现产品或服务价值的销售渠道将日益优化,融合集约便利和丰富客户体验的组合销售渠道将越来越得到市场青睐.
创新发展理念
价值创造及实现模式方式的重大变化,必将导致企业战略观念的重大调整.基于智能化网络的新兴商业生态,企业应树立以下理念.
协同共生理念.企业要超越与同行、供应商、顾客及环境等之间的简单合作与竞争关系,而要树立与其协同发展、共同进化的理念.这种协同进化可分为不同层次：一是与供应商、顾客、政府等具有利益交集的主体要努力构建互利共生关系,即在发展进化过程中都收获正收益；二是与具有潜在及现实竞争关系的主体要努力规避竞争共生局面,即在发展过程中彼此都受到伤害,积极的方向是尽力争取形成互利的共生关系,消极的方向也要争取形成偏利共生关系,即在不损害对手利益的情况下发展自己.以国内手机产业为例,由于有些手机品牌企业缺乏协同共生理念,单纯以低成本谋求市场份额,残酷挤压代工企业利润空间,使得代工企业不仅难以提高技术和工艺水平,甚至出现生存困难,进而使整个手机商业生态严重受损,最终必然殃及手机品牌企业自身.
开源共享理念.企业不要追求对某些共性资源和环境的独占,而开源是指在特定创新领域开放过程和结果.基于智能化网络的新兴商业生态下,企业最重要的资源演化为知识和人才,知识和人才的交流共享能够创造更多知识和价值.特斯拉、安卓系统等案例表明：开源创新不仅没有导致核心技术、专利等在创造价值上的作用失效,反而激发了更多人利用核心知识和专利创造出更多、更快、更好的创新成果.
生态共赢理念.企业在制定战略时,要密切关注商业生态的状况及整体特性,要依据生态系统的演化制定和优化自身战略.以研发和制造燃料电池的企业为例,其发展自然依赖氢能源汽车产业生态系统的支持,要认真审视这个产业生态系统是否建立或成熟?需要什么样的机制才能获得这个生态系统的支持?其次,企业在谋划自身发展时,不仅要追求形成核心竞争优势、实现自身价值最大化,还必须以推动商业生态系统整体优化和持续发展为基本准则.再次,企业要注重利用生态系统的平台之势,善于通过借势实现自己的快速发展.如从事智能装备检测的企业,可以通过为苹果手机进行检测搭上苹果的平台,快速扩大自己在业界的影响.
找准战略定位
基于商业生态系统思考企业的战略定位,核心问题是依据自身基础、环境空间及发展愿景,确定在特定商业生态中的主体类型定位.
可以将商业生态系统中的企业主体分为三种类型.其一,生态系统的核心调控者,即能够对商业生态系统资源进行有效整合、综合利用,在其中居于主导和控制地位.这些主体一般是商业生态系统的构建者或发展主导者,所在行业主导设计及规则的提出或制定者.其二,特定群落（行业）的支配者,即能够在商业生态系统中的某些行业具有技术领先优势和市场支配定位,居于产业技术链关键环节,对行业发展具有支配和引领地位.如三星成为手机研发和制造群落的支配者.其三,寄居生存者,即依靠成本等方面的非核心优势,居于产业链的次要环节,在生态系统中寄居生存.德国工业4.0实际是面向未来的国家工业发展战略.在以信息物理融合系统为核心构成的工业生态系统中,西门子、博世等行业领军企业的战略定位是：成为全球最厉害的供应商,即充分利用德国的制造优势,通过统一标准、统一接口、统一管理,实现对整个商业生态的主导和控制.而众多中小企业的战略定位是,广泛加入大型龙头企业主导的商业生态,以专业化产品及服务成为特定市场的领先者（细分行业或市场上的隐形冠军）,与大企业一起形成协同的德国供应商生态系统.
不同主体类型定位具有不同的业务模式,自然也有不同的能力要求.因而,与主体类型定位同时进行的还有业务模式和能力目标定位.业务模式定位就是确立为企业创造核心价值的主导业务,而能力定位则是依据主体类型和业务模式定位的需要,确定企业能力建设的目标.一般说来,生态系统的核心调控者以提出主导设计、制订行业标准为主导业务,要求具有行业领先的核心技术及商业模式创新能力,同时具有多层次的产业整合能力；群落（行业）支配者以研发核心技术、经营品牌产品为核心业务,要求具有核心技术研发和系统集成创新能力,同时具备较强的研发资源和产品技术整合能力；而寄居生存者以代工生产制造零部件或低端产品为主要业务,具有较强的技术应用和一定的产品制造工艺创新能力.
作者系同济大学经济与管理学院教授、上市公司独立董事
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参考文献：
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